디지털 기술의 효과적인 활용을 위하여
디지털 기술의 활용 성과를 내기 위한 포인트는 무엇인가? 본고에서는 ‘사업특성의 규명’, ‘업무분석·가치분석을 통한 전략구축’, ‘운영모델’의 세가지 관점에서 수많은 디지털 기술 가운데 최근 관심이 높은 IoT(사물인터넷)를 중심으로 생각해보고자 한다. 먼저 사업특성의 규명에 대해서는 수많은 선진기업들의 관련사례를 조사해 본 결과 다음과 같은 5가지 기준이 도출됐다.((그림3) 참고)
1) 사업의 생산성·효율성이 특정개인의 역량에 크게 의존하는 경우
기계가공, 토목건설, 농업, 식품가공분야 등 숙련공이나 블루컬러 의존도가 높은 사업이 이에 해당한다. 숙련공과 비숙련공의 기기 활용 노하우 수준차이에 따른 생산성 차이에 주목해 숙련공의 노하우를 소프트웨어로 대체함으로써 비숙련공의 생산성 개선을 지원하는 것이다. 특히 고령화에 따른 전문 숙련공의 공급구조에 문제가 생긴 산업의 경우 매우 빠른 속도로 진행되고 있다.
가령 일본의 대표적인 중장비 메이커인 KOMATSU(코마츠)는 숙련된 중장비 운전자의 노하우를 광산기계에 장착해 생산성을 향상시키고 있다. 이를테면 숙련된 덤프트럭 운전자는 비 오는 날에 노면이 미끄러운 경우 슬립을 막는 방어운전을 하지만 비숙련자의 경우에는 이에 대한 적응력이 떨어져 가동율 저하나 심지어 안전사고까지 발생해 광산운영에 막대한 기회손실을 유발하는 경우가 많다. 코마츠는 이러한 숙련 운전자의 노하우를 디지털 기술을 활용해 표준화함으로써 우천 시 고객들이 높은 가동률을 실현할 수 있도록 지원하고 있다. 이에 비해 한국 경쟁기업의 경쟁력이 최근 들어 급속도로 저하된 실질적인 배경은 경쟁자들의 이러한 디지털 기술을 활용한 SCM 혁신이 자리하고 있다는 점에서 이러한 추세에 뒤처지고 있는 한국기업들에 시사하는 바가 매우 크다.
2) 물류비·연료비율이 높은 경우
항공기나 선박 및 대형차량 등 막대한 규모의 운송장비를 활용하는 운송물류업 (육해공)과 같이 공급망 구조가 복잡한 사업이 이에 해당한다. 해운업의 경우 에너지를 절감할 수 있는 항로 시뮬레이션 등과 같은 디지털 기술로 연료비를 절감할 수 있다. 예를 들면 모 해운물류기업의 경우 디지털 기술의 활용으로 연간 2000억원 규모의 이익 개선에 성공했다. 원래 해운산업은 안전을 위해서 기후 변화에 매우 민감할 수 밖에 없다. 날씨가 궂은 해역에서는 속도가 나지 않고 아무리 연료를 써도 갈 수가 없어 연비가 매우 나빠진다. 따라서 안전한 범위 내에서 날씨는 다소 나쁘지만, 최단경로로 가는 것이 좋을지? 아니면 다소 멀지만 일정속도가 나와 연비가 좋은 경로로 가야 할지를 그 동안은 해당 선박의 운항경험에 따른 시행착오를 통해서 선택해왔다. 아무래도 이러한 방법에만 의존하는 것으로 더 이상의 개선은 어렵다고 판단해 디지털 기술을 적용해 보기로 하고 먼저 컨테이너선에 센서를 탑재해 엔진·계기류 등의 항행 데이터 및 날씨, 해류 상황 등을 수집·분석하고 연비를 최소화할 수 있는 수송루트를 작성해 연료비를 평균 10% 이상 절감하는 성과를 거두고 있다.
3) 가동율의 중요성이 높은 경우
석유나 천연가스 등 자원 메이저기업이나 전력이나 가스, 통신 등 사회인프라 운영사업자 등 초기투자와 고장시 사업 리스크가 높은 사업이 이에 해당한다. 예를 들어 업쇼어 석유가스 플랫폼의 경우 다운타임 하루당 100만달러 단위의 손해가 발생함에도 불구하고, 메인티넌스에 필요한 이동거리가 매우 길어 그에 따른 기회손실이 상상을 초월한다. 따라서 미리 고장의 전조를 사전에 인지할 수 있다면 계획외 다운타임을 줄여 대폭적인 이익개선을 기대할 수 있을 것이다.
업쇼어 석유가스 플랫폼의 디지털 기술 활용사례는 세계적인 석유메이저인 BP 사례를 들 수 있다. BP는 Digital Oil Field(디지털 오일 필드)를 구현하기 위해 4차산업혁명의 선두기업인 GE와 협업해 각 유정의 기기들에 대한 가동상황, 주변기온, 압력 등과 같은 데이터를 모니터링 해 전조증상에 대한 감시를 통해 계획외 다운타임 절감을 추진하고 있다. 현재 전세계에 산재한 650개소의 유정을 감시하고 있으며, 향후 효과가 검증되면 전체 4000개소의 유정으로 확대 적용할 것이라고 한다((그림4) 참고).
4) 수익 휘발성이 높은 경우
농업, 자원, 곡물 등의 상품거래는 날씨와 같은 외부환경요인이 사업에 지대한 영향을 미친다. 예를 들면 전세계적인 곡물거래는 상대적으로 안정적인 수요에 비해, 생산은 날씨에 매우 큰 영향을 받기 때문에 가격 휘발성이 매우 높다. 따라서 곡물생산에 대한 예측정확도를 높일 수가 있다면 상장예측이나 트레이딩을 고도화할 수 있을 것이다.
또한 정밀농업 분야에서는 해당 작물에 대한 일조조건, 질소량, 육성상태와 반년 후의 생산량 간의 상관관계에 대한 과거 데이터를 데이터베이스로 구축하고 이를 분석해 작물생장조건으로부터 생육상태를 예측하는 방법이 활용되는데, 다양한 IoT기술의 적용을 통해 날씨 데이터와 농업기계를 통한 질소계측값을 이용해 실시간의 육성상태를 파악함으로써 생산량을 예측할 수 있게 됐다. 또한 이러한 예측 데이터를 농업보험에 적용하는 새로운 비즈니스도 생겨나고 있다.
5) 메인티넌스나 애프터서비스가 수익원 또는 차별화 요인인 경우
중장비 메이커, O&M(Operation & Maintenance)업체, LTSA(Long Term Service Agreement, 장기보수계약)이 존재하는 사업이 이에 해당하는데, 기존의 하드웨어 설치기준에 사전감시·진단서비스를 메인티넌스 수요에 포함시켜 수익을 최대화하는 사업형태를 말한다.
가장 성공하고 있는 사례인 GE는 제품 서비스를 독자적으로 정의해, LTSA 계약에 의한 서비스 백로그를 KPI로 관리하고 있다. 이러한 백로그배율 (라이프타임 Service/Equipment 판매액)이 3~5배에 달하는 사업의 경우 이미 목표영업이익률 20%를 달성하고 있다.
또한 GE 엔진사업부의 경우 비행 중에 엔진교환의 필요성을 판단하는 알고리즘을 개발해 착륙 후 바로 예비엔진과 교환하는 메인티넌스 서비스도 실시하고 있다. 비행 중의 사전감시과정에서 도착에 맞춘 타이밍에 예비엔진을 사전에 준비함으로써 고객인 항공사의 운행 다운타임을 최소화할 수 있도록 지원하는 것이다. 이러한 사전감시과정을 메인티넌스 수요에 포함시키는 비즈니스 모델로 만드는데 성공하고 있다.
이상에서 언급한 5가지 조건 가운데 하나라도 충족시키는 사업이라면 SCM 영역에 디지털 기술 투자를 하는 것이 높은 ROI을 기대할 수 있는 가능성이 높다. 다만 실제로 SCM에 디지털 솔루션을 도입하기 위해서는 (그림 5)에서와 같은 도입 검토 프로세스를 거칠 필요가 있다.
디지털 기술 도입 검토 프로세스에서 가장 중요한 것이 두번째 포인트인 ‘업무분석·가치분석’ 영역이다. 여기서 자신의 업무프로세스나 고객의 업무프로세스에 대한 깊은 이해는 물론 고객사업(또는 고객관점)의 본질적인 가치라는 측면에서의 깊은 통찰(현장의 인사이트)을 가지면서, 업무프로세스와 해당업계의 특성을 조망하는 ‘Big Picture’를 그리고 이를 통해 ‘ROI을 중장기적 관점에서 규명’할 필요가 있다.
자신이나 고객의 업무프로세스나 고객관점의 가치에 대해서는 일반적으로는 영업이나 생산·물류의 현장상황을 충실하게 이해하면 파악할 수 있을 것으로 생각하기가 쉽지만 이것만으로는 충분치가 못하다.
차별화로 이어지는 결정적인 솔루션을 얻기 위해서는 고객의 업무 실상에 기초한 잘 드러나지 않는 궁극의 니즈 속으로 보다 깊게 파고들 필요가 있다. 이를 위해 적용가능한 방법을 사례를 통해 살펴보면 (그림 6)에서와 같이 대략 4가지 유형으로 정리할 수가 있다.
이렇게 확보된 인사이트를 전략가설로 다듬기 위해서는 앞서 예로든 정밀농업의 지식을 농업보험에 적용한 사례처럼 디지털 기술을 기존의 SCM을 고도화·효율화하는 수단만이 아니라 비즈니스 모델 자체를 획기적으로 바꿀 수 있는 사업전략의 전환 수단으로 활용할 수 있어야 한다는 점을 유념해야 한다. 이런 이유 때문에 바로 거시적인 관점에서 ‘Big Picture’를 그리는 것이 먼저이고 그런 다음 중장기적인 관점에서 ROI을 검토할 필요가 있다.
이렇게 전략이 수립되고 그에 따른 디지털 솔루션이 도입되면, 그 다음 중요한 포인트가 현장에서의 운용단계이다. 여기서 중요한 것이 세번째 포인트인 ‘운영모델’이다. 운영모델에서는 ‘포캐스트형(Forecast)’, ‘동적(Dynamic)’, ‘통합(Integrated)’의 3가지 관점을 고려하는 것이 중요하다.
전월의 실적만을 토대로 다음 달의 계획을 세우도록 돼있는 운영방식에서는 디지털 기술의 잠재력을 활용하기가 어렵다. 특정인의 경험이나 감, 그리고 최근의 실적만을 토대로 의사결정을 하는 Ad-hoc형 업무수행방식에서 정량적 예측에 근거해 의사결정을 하는 포레스트형으로의 전환이 필수적이다. 또한 디지털 세계에서는 실시간·준실시간 의사결정이 필수적이다. 필요하다면 담당자가 분단위나 수초단위로도 판단할 수 있어야 한다. 따라서 정적(static)인 운영사고에서 동적(dynamic)인 운영사고로의 전환이 필요하다. 그리고 무엇보다 중요한 것이 각 부문이 상호 단절된 사일로형 운영방식에서 부문과 조직을 횡단하는 통합된 운영방식으로의 전환이 필수적이다. 기존 SCM에서도 판매, 조달, 생산, 물류의 이해조정이 필요하지만, 보다 신속히 의사결정을 할 수 있도록 S&OP(Sales and Operation Planning)기능을 더욱 강화시키고 세련되게 하지 않으면 안 된다.
그러나 우리의 경험에서 보면 대부분의 SCM 관련 부문은 아직은 ‘종적·폐쇄적’, ‘현상유지지향’, ‘수동적’ 같은 과제를 안고 있는 경우가 많다. 따라서 디지털 기술의 활용에 있어서는 이러한 기존의 과제에 대한 혁신활동도 병행하는 것이 필수적이다.
디지털 시대의 경영에 요구되는 것
여기까지 4차산업혁명시대를 맞이해 기존의 SCM 영역에 디지털 기술을 활용하기 위한 세 가지 포인트를 살펴보았다. 디지털 기술을 SCM 영역에 잘 적용하면 경쟁우위를 선점할 수 있는 엄청난 기회가 될 수 있지만, 경영 입장에서는 디지털 기술이 ‘마법의 지팡이’가 아니며, 무엇보다 목적이 아닌 수단임을 항상 의식할 필요가 있다.
또한 디지털 기술을 해당 기업의 실질적인 SCM 전략과 이를 실행하는 운영단계로 구현하기 위해서는 앞서 언급한 바와 같이 현장 관점의 인사이트와 높은 시야에서의 구상이라는 양 측면이 동시에 요구된다. 게다가 SCM은 본질적으로 전체 업무프로세스를 횡단하고, 나아가 전체 사업을 횡단한 최적화라는 측면을 갖고 있다. 이를 위해 선도기업인 GE가 야심차게 진행하고 있는 사업부 횡단적 Co-Work & Co-Creation 접근방식은 시사하는 바가 매우 크다. GE는 이를 위해 최고경영진의 강력한 의지와 전략적 이니셔티브에 매우 큰 가치를 두고 있다. 필요하다면 SCM 관련(생산·물류·조달 등) 부문, 기획부문, 영업부문, IT부문, 각종 벤더 등의 지식을 융합하고 일정한 시행착오를 허용하면서도 최고경영진의 강력한 메시지와 스폰서십을 전제로 프로젝트를 수행하고 있는 결과로 다른 기업들이 반드시 귀감으로 삼아야 할 것이다.
마찬가지로 운영모델의 변혁에 대해서도 ‘종적·폐쇄적’, ‘현상유지지향’, ‘수동적’과 같은 조직풍토의 해결은 현장에 맡기기는 어렵다. 최고경영진의 리더십이 불가결하다. 디지털이라고 얘기만 해도, 기술적 난이도 때문에 현장이나 벤더, 기획부문에 몰아주기 십상인데, 그러한 접근방법은 틀림없이 실패한다. 최고경영진이 반드시 본고에서 기술한 바와 같은 ‘디지털 기술 도입의 정석’을 이해한 뒤에 그 대응과정에 깊이 관여하는 것이 매우 중요하다.
< 코리아쉬핑가제트 >
원문 : http://www.ksg.co.kr/bizlogistics/opinion/columnView.jsp?page=1&bbsID=news&categoryCode=TOU&pNum=114152&backUrl=column
