Jinny's USPang

매일이 혁명인 시대 고리타분한 사훈은 걷어치워라

일하는 방법을 바꾸자

새해가 되면 주요 기업 최고경영자(CEO)들의 신년사가 나온다. 올해의 키워드는 혁신, 미래 먹거리, 사회적 책임으로 모이고 있다. 이 가운데 지난해에 이어 올해도 중요하게 언급되는 것이 혁신이다. 『사피엔스』의 저자 유발 하라리는 “하루하루가 혁명인 것이 지금의 시대”라고 말했다. 

4차산업혁명 시대는 선도자가 독식

같은 일하며 성공 기대는 미친짓

‘실패 목표로 하면 혁신·변혁 가능’

베저스 모험리더십이 아마존 만들어

직원들 가슴 뛰는 새 목표 있어야

그럼 우리는 무엇을, 어떻게 혁신해야 할까? 바로 과거의 일하는 방식을 바꿔야 한다. 지금 실현되고 있는 대변혁의 증거와 징조들을 보면서도 여전히 예전의 방식으로 일하고 있는 기업들을 보면 안타깝다. 지금까지 살아남은 기업들 대부분은 나름대로 성공의 경험이 있다. 그리고 그에 대한 강한 자부심이 있다. 문제는 이 자부심이 변화를 주저하고 기존의 일하던 방식을 고수하려는 경향으로 나타난다는 것이다. 그런데 생각해 보자. 지금까지 우리 기업에 성공을 가져다준 방식은 ‘빠른 추격자’로서의 성공이었다. 하지만 불행히도 혁명의 시대에는 추격자에게까지 남겨지는 것이 별로 없다. 앞장서 나가는 개척자들이 다 취해 버리기 때문이다. 

지난해 구본무 LG그룹 회장은 “과거의 성공 방식은 더 이상 의미 없다. 시대 변화 속에서 성장의 기회를 잡자”고 말했다. 권오현 당시 삼성전자 부회장은 “완벽한 쇄신을 이뤄내야 한다”고 역설했다. 최태원 SK그룹 회장도 “딥체인지를 통해 새로운 가치를 창출하자”고 강조했다. 세 그룹의 총수가 힘주어 말한 것은 한 마디로 혁명의 시대에는 개척자가 되어야 한다는 것이다. 

그런데 실제로 얼마나 변화했는가? 시스코 회장을 역임한 존 체임버즈는 “포춘 500대 기업 중 200개가 향후 10년 안에 사라져 버릴 것”이라고 예언했다. 추격자로 만족한다면 살아남기는 쉽지 않을 것이다. 생존을 위해 일하는 방식을 혁신하는 것은 먼저 기존의 목적을 수정하거나 새롭게 선정하는 데서 시작한다. 지금까지 벽에 걸려 있던 고리타분한 사훈은 던져버리고 새로운 목적을 만들어 보자. 

넷플릭스, 고객 성향 분석해 맞춤형서비스

직원들의 의욕을 고취하고, 새로운 인재를 영입하고, 고객 커뮤니티 구성을 위한 중력의 중심을 만들기 위해서는 고유의 ‘거대한, 변화를 불러일으킬 목적’이 명확해야 한다. 이는 제대로 된 기업 이미지를 형성해 줄 뿐 아니라, 핵심적인 의사결정을 내려야 할 때 의지할 수 있는 원칙이 돼 준다. 예를 들어 ‘미래로 당신을 이끌 뿐 아니라 미래를 이끌어내는 것’이라는 목적을 앞세운 로컬모터스는 버락 오바마 전 미국 대통령으로부터 가장 혁신적인 기업이라는 칭찬을 받았다. 아마존 역시 ‘온라인으로 구매하고 싶은 모든 것은 제공하는, 지구상에서 가장 고객 중심적인 기업’이라는 명확한 목표를 가지고 있다. 

이런 목표를 세웠다면 이를 달성하기 위해서 3가지를 실행해야 한다. 

첫째, 새롭게 부상한 디지털 기술을 이해하고 최대한 활용해야 한다. 

둘째, 내부 자원뿐 아니라 외부에 널려있는 수많은 인적·물적 자원을 적극적으로 활용해야 한다. 

셋째, 추격형의 효율성 추구 중심의 기업 문화를 새로운 가치를 창출할 수 있는 문화로 재구축해야 한다. 

업무 수행에 디지털 기술을 활용하는 방식으로는 고객과의 상호 작용을 강화하거나 고객들의 데이터를 수집·분석해 제공하는 것 등이 대표적이다. 넷플릭스는 시청 이력, 날씨, 계절 그리고 최근 이슈 등을 바탕으로 고객들의 성향을 파악해 개인 맞춤형 추천 리스트를 제공한다. 금융위기 이후 어려움에 봉착한 스타벅스는 스마트폰으로 주문하고 매장에서 바로 찾는 방식을 도입해 적지 않은 성과를 냈다. 

고객 관리뿐 아니라 제조와 운영의 혁신에도 디지털 기술을 활용할 수 있다. 구글은 측정 가능한 구체적인 목표 3~5개를 선정해 컴퓨터 화면에 대시보드로 띄워놓는 방식으로 직원들의 능력을 끌어낸다. 매출 증가, 직원들의 참여, 고객 만족도 등 상황별 핵심지표를 실시간으로 확인해 앞으로 할 일도 스스로 관리하게 한다. 

사내외 사람들과 소통을 위해 빅데이터를 활용하는 것도 좋은 방법이다. 아마존은 고객에게 저렴한 가격과 함께 빠른 배송을 제공한다. 고객의 구매 패턴에 대한 데이터를 통해 분석해 언제, 어떤 제품을 필요로 하는지 분석한다. 고객이 주문하면 이미 배송트럭에 실려 근처를 돌고 있던 제품을 2시간 안에 전달하는 것이다. 

새로운 기술을 활용하는 것과 동시에 자원 관리에도 새로운 방식을 도입해야 한다. 기업의 기반인 자원을 활용하는 방법이 그 어느 때보다 중요해졌다. 외부인들도 아이디어만으로 제품과 서비스를 만들 수 있게 됐기 때문이다. 시장의 권력이 공급자에게서 소비자에게 옮겨갔다. 고객의 요구는 점점 더 까다로워진다. 이런 변화에 대응하기 위해서는 내부 자원뿐 아니라 동원 가능한 다양한 외부 자원을 충분히 활용해야 한다. 다양한 커뮤니티를 통해 신제품 개발 아이디어를 얻고, 검증하고, 피드백을 받는 플랫폼을 운영해 시야를 넓혀 보자. 

----------------------------------------------------------------------------------------  

하이얼, 60만 팬들이 온갖 아이디어 제공

영국의 가상이동통신망사업자(MVNO)인 기프개프(GiffGaff)에는 고객센터가 없다. 고객들이 모두 커뮤니티를 통해 필요한 서비스를 주고 받으며 새로운 아이디어들을 제안한다. 그리고 이를 ‘멤버가 운영하는 새로운 모바일 사업 방식’이라고 홍보한다. 1984년 칭다오에서 냉장고를 만들기 시작해 2010년 세계 1위 백색가전 기업이 된 중국 하이얼은 하이얼오픈파트너십생태계(HOPE)라는 커뮤니티를 통해 60만명의 고객으로부터 온갖 아이디어들을 얻는다. 2014년에는 28만7000여 명이 공기청정기가 필요하다는 데 공감하자 4개월 만에 제품으로 만들어 냈다. 

마지막으로 기업 문화를 바꿔야 한다. 동작과 눈치가 빨라야 몰려오는 변화에 기민하게 대응할 수 있다. 자본 집약 시대에는 규모를 키우는 것이 불확실성을 줄이는 방법이었지만 오늘날처럼 급변하는 시대에는 규모가 클수록 위험에 더 많이 노출된다. 

기민한 문화 만들기의 첫 번째 키워드는 자율이다. 

조직의 크기를 줄여 권한과 책임을 과감하게 이양하자. 그러면 의사결정과 행동의 속도가 빨라진다. 더불어 직원들의 책임감이 커진다. 결과적으로 직원들의 내재적 동기가 자극되어 사기와 성과도 올라갈 것이다. 리츠칼튼은 고객을 위해 자유롭게 쓸 수 있는 예산을 배정해 둔다. 현장에서 문제를 바로 해결하기 위해서다. 최근 아마존이 인수한 홀푸드는 팀 단위로 자율권을 보장받아 권한을 행사하도록 하고 있다. ING는 2015년 디지털 변혁을 이루기 위해 신속한 대응, 협업을 통한 역동성, 직원 참여 확대의 3가지 목표를 세웠다. 그리고 이를 실행에 옮기기 위해 유연한 형태의 스쿼드 조직으로 변경했다. 하이얼은 이미 2010년에 8만명의 직원을 2000개의 자주 경영체로 재편했다. 

기업문화를 바꾸는 두 번째 키워드는 전체 직원의 참여다. 

아무리 훌륭한 전략도 직원들이 수동적이면 성공하기 쉽지 않다. 앱솔루트 보드카로 유명한 직원 1만명의 페르노리카는 2010년 디지털에 익숙해지는 고객들과 소통하기 위해 150명의 임원에게 먼저 소셜네트워크 교육부터 했다. 그 후 교육 대상을 확대해 전 직원이 디지털 환경에 익숙해지도록 했다. 임원들부터 솔선수범하지 않으면 직원들도 진심으로 참여하지 않는다. 

기업문화 혁신의 세 번째 키워드는 빠른 실행이다. 

이는 실패를 용납하는 문화의 구축으로 이어진다. 세상이 급변할 때는 정답을 찾기가 쉽지 않다. 빠른 실험을 통해 정답을 찾아야 한다. 하지만 새로운 시도는 실패할 수밖에 없다. 실험을 거듭하고 그 결과를 빠르게 학습함으로써 수정하고 보완할 필요가 있다. 이 과정에서 나타난 실패를 용납하는 문화가 만들어져야 실험이 빈번해지며, 결국 훌륭한 제품과 서비스를 만들어 낼 수 있다. 

오늘날의 아마존을 만든 것은 참담하게 실패했던 프로젝트들이 있었기 때문이다. 파이어폰, 웹페이, 월릿, 옥션, 에스크빌 등 다양한 사업분야에서 수많은 실패를 했지만 여기서 얻은 교훈이 성공의 밑거름이 됐다. 이는 실패를 용납하는 것을 넘어 장려하는 제프 베저스의 리더십이 있기에 가능했다. 베저스는 “도전했다가 실패하는 것은 당연한 일”이라며 “성공을 목표로 하면 거기서 멈추지만, 실패를 목표로 하면 끊임없는 혁신과 변혁이 가능하다”고 말했다. 우리 기업들이 꼭 새겨볼 대목이다. 

ING 은행의 혁신을 진두지휘한 바트 슬라트만은 “한뜻으로 뭉친 경영진, 경쟁사로부터도 배우려는 적극적인 자세, 변화를 수용하려는 의지가 혁신의 성공 요인”이라고 설명했다. 환경이 변했을 때는 그 환경에 맞는 제도와 방식이 있다. 미국과 유럽뿐 아니라 중국·동남아 기업까지도 2009년부터 디지털 환경에서 일하는 방식으로 변화를 시작했다. 그리고 지금 열매를 따기 시작했다. 반면, 우리의 일하는 방식은 20년 전과 비교해서 달라진 것이 거의 없다. 과연 우리는 매일이 혁명인 시대에 맞게 일하고 있는가? 이 질문에 대한 답이 10년 후 우리 모두의 운명을 좌우할 것이다. 

배보경 

IGM세계경영연구원 원장 

http://news.joins.com/article/22263911

10년 후를 보장하는 성공 플랫폼 구축 비법

BrandPost Sponsored by HPE Jeffrey Moore | HPE

전환의 기회를 생각할 때 가장 중요한 질문은 어떻게 해야 올해는 물론 향후 10년간 성공으로 이끌 수 있는가 하는 것입니다.

이는 4가지 핵심 노력 영역을 중심으로 비즈니스를 구성하는 것으로 해결할 수 있습니다. 4가지 영역 중 네 번째가 전환에 해당하는데 여기엔 합당한 이유가 있습니다.

첫 번째는 퍼포먼스 영역으로 말 그대로 상품을 판매하고 고객과 에코시스템, 투자자에게 분기별 보장을 제공하는 영역입니다. 퍼포먼스 영역은 모든 비즈니스의 시작이며 사람들이 투자하고 수익을 기대하는 영역입니다.

퍼포먼스 영역이 제대로 작동하려면 생산성 영역도 갖춰야 합니다. 여기서는 퍼포먼스 영역이 빛나도록 하는 모든 작업을 지원합니다. 법률, 인사, 고객 서비스 마케팅이 모두 포함되며 기업이 제조 및 판매 상품을 만들어내는 사람의 성공을 돕는 모든 작업이 포함되죠.

두 영역은 많은 기업이 이미 잘 수행하고 있지만 디지털 환경에서는 효율성을 더 높여야 합니다.

성공을 위해서는 이들 영역에서 리소스를 끌어와야 하기 때문이죠. 그래서 세 번째로 인큐베이션 영역을 추가해야 합니다. 이 영역에서는 미래 디지털 환경에 정면으로 도전합니다.

이 영역은 종종 조직에서 독립된 형태로 운영하며 빠른 도전과 빠른 실패를 독려합니다. 더욱 빠른 성장을 위해 기술적 지원을 할 수도 있습니다. 이 영역은 미래의 R&D를 위한 투자라 할 수 있습니다.

이 세 영역이 모두 제 기능을 한다면 이제 전환 영역을 살펴볼 때입니다.

전환에는 인큐베이션 영역에서 얻은 기술이 필요하므로 해당 기술을 가져옵니다. 퍼포먼스 영역의 기존 비즈니스도 전환 영역으로 가져와 결합할 수 있습니다. 이렇게 전환 영역에서 운영 모델을 현대화하는데 이때 매우 힘든 시기를 겪게 됩니다. 이 전환의 시기에는 CEO의 리더십은 물론이고 모든 경영진이 전폭적인 지원이 필요합니다. 이상적으로는 전환의 성공에 모두의 보상이 달려 있습니다.

일단 전환을 시작하면 실패 없이 이를 완료하는 것이 가장 중요합니다. 전환은 너무 자주 하지 않아야 하지만 일단 시작하면 잘해내야 합니다. 이것이 바로 전환 영역이며 그 존재 이유입니다.

전환이 끝나면 퍼포먼스, 생산성, 인큐베이션 영역 모두 각자의 자리로 돌아갈 수 있으며 이렇게 향후 10년간 기업은 안정적으로 유지됩니다. 전환은 바로 그 과정입니다. 

원문보기: 

http://www.itworld.co.kr/news/101880#csidxb798d3dbcb49b3f85c4a6aad32e6551 

칸반시스템에 대하여 JIT와 연관하여 많이 회자되지만 정확한 정보가 부족하여 아래 내용을 찾아 공유합니다. 정확하고 자세하게 설명이 잘 되어 있습니다.

KANBAN - What is Kanban?

“Kan Ban” itself means nothing more than "card", "document", "sign".

Who invented Kanban?

Originally the Kanban principle was developed by Taiichi Ohno in the Toyota Motor Corporation in 1947.

The aim was to increase the productivity and efficiency in the purpose of having more advantages against the competitors. By using "Kanban" Toyota was able to control the production much more flexible and efficient. The result was astounding: increasing productivity as well as reducing of cost intensive inventories of raw material, semi-finished materials and finished products at the same time.

How does Kanban work?

It is a system for controlling the flow of material and the production according to the "pull" principle. So-called self-regulating control circuits are implemented to ensure the material supply. In Kanban, the order for material is driven by consumption, this means only the consumption of the production and logistics process trigger the reorder points.

Figure 1: Typical pull system

 
Traditional Kanban systems mostly use Kanban cards to carry information in a circuit in order to control the production process visually. Here, a kanban corresponds to a production order sent to internal or external suppliers.

Which information is displayed on a Kanban card?

All details of the order are described on the card, such as:
• the part number and description
• the number of parts in the container,
• the consumer (sink) and the supplier (source).
Further, the kanban card can include other important information which is stored in the system.

Figure 2: Example of a Kanban card

Dimensioning of Kanban units

A Kanban is the smallest unit for each component or assembly. Depending on its needs, replenishment lead time and desired safety stock, the number of required Kanbans can be calculated using a simple formula. As carriers can act grid boxes, pallets, small load carriers, boxes, etc.

Kanban loop or Kanban circuit

If the last part has been removed from a kanban container (in some companies also the first part), then we have kanban signal. Normaly it will be sent in form of a Kanban card (card Kanban) or container with attached map (container Kanban) from the consuming station (sink) to the generating point (source). This creates a cycle, also called Kanban loop.

Figure 3: Kanban loop

Kanban production order

The visualization of the production order is created by the empty container at your premises or via a Kanban board, in which the cards or jobs will be sorted in. If there is no kanban signal, meaning no production order, it will not be produced.

Kanban supermarket

After refilling the defined unit, the "full" Kanban container will be returned to the place of the consumer. Now the parts will be provided in a so-called Kanban supermarket.

Figure 4: Kanban supermarket with Kanban containers

Which types of Kanban exist?

In a "pull" based logistics control, the following types of Kanban can be identified:
• Supplier Kanban or external Kanban
• Transport Kanban or rearrangement of Kanban
• Production Kanban or Kanban in manufacturing area
• Finished Goods Kanban or Kanban for finished products
• Customer Kanban or Kanban into a distribution center

Figure 5: types of Kanban

Advantages of Kanban

The main advantages of a Kanban system are:
• avoidance of over-production and limitation of stocks,
• higher availability of materials,
• shorter delivery times and higher delivery reliability,
• faster cycle times in production,
• a reduction in planning and control effort
• and thus higher productivity in the areas of purchasing, procurement, planning and control,
• increase of inventory turnover,
• less required storage space.

Typical Kanban example from daily life

An excellent example of Kanban in daily life is the refrigerator. There exists products that are being consumed constantly (eg, butter) and things that only exist when needed within a short term range (eg. meat).
The number of pieces of butter depends on the consumption, on the time how long it takes to procure new butter and on the size of the pieces of butter.
This corresponds to the classical Kanban formula:

For example if you assumes that you want to have three pieces of butter constantly available in the refrigerator, then you will, as soon as a piece has been consumed, trigger a signal for replacement (eg, a note on the new shopping list).
Thus you are exactly using the Kanban principle, without ever having called it like that. Other examples from daily life you can find in storing toilet paper, at the pharmacy, in sanitations, hospitals or even in a typical McDonalds restaurant.

출처: http://www.kanban-system.com/kanban-system-and-pull-control/

[참고이미지]

Return on assets (ROA), return on equity (ROE) and return on invested capital (ROIC) are the three most prevalent metrics used to obtain an idea of the returns a company generates, and to compare this return generation to the company’s peers. While important information can be learned from each one of these metrics, there are some significant differences between them. 

ROA, calculated as net operating profit after tax (NOPAT) divided by total assets, shows the returns the company is able to generate relative to its entire asset base. While generally a good metric to use in comparing companies in same industries, this metric can be skewed when a company is holding lots of excess cash or assets for sale. These assets, while not expected to generate income are used in the calculation thereby causing the return on assets to appear lower than that which the company’s actual productive assets generate. 

ROE, calculated as net income after tax divided by total equity (excluding preferred shares), demonstrates the percentage return earned on each dollar invested by the shareholders of the firm. This metric is very relevant when comparing companies with similar capital structures but outside of such a scenario it should not be relied upon. As Assets = Liabilities + Equity, the more debt a company has in its capital structure the smaller the equity will be as a percentage of total assets. Unlike the ROA metric, which remains stable throughout all capital structures, ROE can appear extremely high or extremely low when comparing a company to another employing a very different percentage of debt to equity. 

My personal favorite of the three is ROIC, calculated as NOPAT divided by ‘operating net working capital plus operating fixed assets’. Operating fixed assets are any assets that are expected to contribute to earnings such as equipment, land (if not excess), goodwill, intangible assets, etc. Using operating net working capital, calculated as ‘current assets’ minus ‘excess cash’ minus ‘current liabilities’, also ensures that current assets that aren’t expected to generate earnings (such as excess cash) are not included in the calculation. This metric is my favorite as it gives a good indication of a company’s actual capacity to generate returns through utilization of its productive assets. Also, this metric can be used to compare companies employing varying capital structures. My main use of this metric is in comparing it to a company’s weighted average cost of capital (WACC), an estimation of the return expected by the debt and equity holders of the firm on a weighted average basis. The purpose of comparing the two is described in a previous article. 

Jonathan Goldberg, MBA

http://www.jonathangoldberg.com

--------------------------------------------------------

ROE

ROE(Return On Equity)란, 기업이 자본을 이용하여 얼마만큼의 이익을 냈는지를 나타내는 지표이다. 한국어로는 자기자본이익률이라고도 쓴다.

예를 들어 자본총액이 1억원인 회사가 천만원의 이익을 냈다면, ROE는 10%가 된다. 즉 ROE란 기업이 자기자본(주주지분)을 활용해 1년간 얼마를 벌어들였는가를 나타낸다. 주의할 점은 자본총액을 시가총액과 혼동해서는 안된다. 자본총액이 1억원인 회사를 주식의 가격으로 따졌을때 시가총액은 10억원이 될 수도, 100억원이 될 수도 있다. 주식 시장에서 주식이 비싼 값에 거래되면 시가총액은 100억원이 될 수도 있으나, 실제 회사가 보유한 자본 즉 생산설비나 예금 등은 다 합쳐서 1억원인 것이다.

다른 지표와의 관계[편집]

ROE는 PER, PBR과 함께 회사 가치를 판단하는 가장 중요한 세가지 기준이다. 주식투자를 할 때 회사 가치를 분석하는 가장 중요한 3가지 수치로 시가총액, 당기순이익, 자본총액이 있는데, 이들 간의 비율을 나타내는 것이 ROE, PER, PBR이기 때문이다. 이들은 다음과 같이 계산한다.

ROE = 당기순이익 / 자본총액

PBR = 시가총액 / 자본총액

PER = 시가총액 / 당기순이익

따라서 다음도 성립한다.

ROE = EPS / BPS

ROE = PBR / PER

이들 셋을 비교하면, ROE는 성장성이 얼마나 큰가를, PER은 주가 대비 수익성을, PBR은 자본 대비 얼마나 주가가 고평가되었는가를 나타낸다.

ROE[편집]

예를 들어 자본총액 1억원인 회사가 1년에 5천만원을 벌어들인다면, ROE는 50%가 된다. 즉 1억원어치의 생산설비와 예금 등을 활용하여 1년에 5천만원을 벌어들이므로, 1년 후에는 총 자본이 5천만원 늘어나 1억5천만원이 된다. 만일 이듬해에도 ROE를 50%로 유지한다면, 그 1억5천만원은 그 50%인 7천5백만원을 또다시 한해동안 벌어들이므로 그 다음해에는 2억2천5백만원이 된다. 이처럼 ROE라는 값은 회사가 복리로 성장하는 비율을 나타내므로, 성장성을 나타내는 지표가 된다.

PBR[편집]

PBR(주가순자산비율 Price-to-Book Ratio)은 자본총액에 비해 시가총액이 얼마나 고평가 되었는가를 나타낸다. 예를 들어 앞의 자본총액 1억원인 회사가, 수익성이 높은 관계로 주가가 높게 형성되어 시가총액이 100억원이라면, 만일 회사를 지금 당장 처분하고 주주들에게 회사의 자산을 모두 분배할 경우 고작 주가의 1/100밖에 돌아가지 않게 된다. 이는 실제 자산 가치보다 주가가 고평가되어 있다는 의미로, 얼마나 고평가 되었는가를 PBR이 말해준다.

PER[편집]

PER(주가수익률 Price Earnings Ratio)은 이익에 대비해 주가가 얼마나 높게 형성되었는가를 말해준다. 앞의 회사는 시가총액 100억원인데 1년에 5천만원을 벌어들이므로, PER은 200 으로 지나치게 주가가 높게 형성된 것이다. 즉 주가에 비해 수익성이 미미한 것이다.

투자에 이용하는 법[편집]

ROE는 높을수록 좋은 회사라 볼 수 있으며, 최소한 시중금리보다 높아야 투자 가치가 있는 회사라고 볼 수 있다. 시중금리보다 낮으면 회사에 투자하는 대신 은행에 예금하는 것이 더 낫기 때문이다.

워런 버핏은 가치투자의 기준 중 하나로 ROE를 지목하였으며, ROE가 최근 3년간 15% 이상인 회사라면 투자할만 하다고 말했다.

가치투자의 기준 중의 하나로, ROE가 높으면서 PBR이 낮은 기업에 투자하는 방식이 알려져 있는데, 이는 단순히 PER이 저평가된 기업에 투자하는 것과 동일하다.

롯데정보통신, 엠카탈로그와 사업협력

롯데정보통신(대표 마용득)은 엠카탈로그(대표 이명우)와 사업 협력을 내용으로 하는 양해각서(MOU)를 교환했다고 15일 밝혔다.

엠카탈로그는 텍스트·이미지·오디오·비디오 등 다양한 형태 카탈로그를 손쉽게 제작·배포하는 솔루션(메이크뷰) 업체다. 별도 앱이나 뷰어를 설치할 필요가 없어 모바일 환경에서 손쉽게 카탈로그를 접할 수 있게 지원한다.

<마용득 롯데정보통신 대표(오른쪽 네 번째)와 이명우 엠카탈로그 대표(오른쪽 다섯 번째)가 양사 임원들과 함께 양해각서 체결 후 기념촬영했다.>

롯데정보통신은 엠카탈로그 솔루션을 국내 유통할 계획이다.

윤건일 기자 | benyun@etnews.com 기자의 다른 기사 보기

롯데그룹, 참존모터스 인수로 수입차사업 뛰어드나

 롯데그룹이 아우디 공식 판매사인 참존모터스의 영업권 인수를 통해 수입차사업에 뛰어들 전망이다. 

 16일 수입차업계에 따르면 참존모터스가 수 개월 전부터 내놓은 아우디 영업권을 롯데그룹이 인수하기 위해 양측이 막바지 협상을 진행중이다. 빠르면 금주 내 계약을 마칠 것으로 알려졌으며, 매입주체로는 롯데그룹 계열사인 롯데상사 등이 언급되고 있다. 

 참존모터스는 지난해 49억 원의 영업손실과 53억 원의 당기순손실을 내며 부진에 빠졌다. 또 모기업인 참존이 면세점사업 불발로 자금 위기를 겪으면서, 적자인 수입차판매업을 접을 것이란 소문이 나돌았다. 참존모터스와 아우디코리아는 함구했으나 몇몇 대규모 수입차판매사들이 "거래를 위한 미팅을 진행한 바 있다"고 털어놓으며 기정사실로 드러났다.

 아우디는 최근 본사에서 고위 임원이 방한한 것으로 확인됐다. 굵직한 판매사 간 거래인 만큼 본사 차원의 개입이 있었을 것으로 짐작되는 부분이다. 다만 이번 계약에서 참존이 어느 정도의 프리미엄을 요구했는지는 알려지지 않았다. 이미 몇 번의 협상에서 높은 액수를 요구해 계약이 성사되지 않았음을 감안, 이전보다는 합리적인 수준을 제시했을 것이란 게 업계 분석이다.   

 이와 함께 참존이 보유한 람보르기니와 벤틀리 판매사업권에도 관심이 집중되고 있다. 롯데그룹이 아우디 외에 수입차 판매사업 전체를 요구했다는 얘기가 돌고 있어서다. 기왕 수입차사업을 시작하는 만큼 수익성이 높은 두 브랜드를 욕심내는 건 당연한 것으로 업계는 받아들이고 있다.      

 업계 관계자는 "참존모터스는 1~2년새 대표를 몇 차례 교체하고, 수 개월 전부터 영업권을 시장에 내놓는 등 매우 불안한 상태를 유지해 왔다"며 "이 같은 상황은 참존은 물론 아우디에도 도움이 되지 않기 때문에 양 측이 합의, 롯데그룹에 영업권을 넘기는 것으로 알고 있다"ㄱ도 말했다. 그는 이어 "만일 롯데가 인수한다면 렌터카에 이어 자동차시장에 깊숙히 발을 들이는 겅이어서 업계의 관심이 집중되고 있다"고 덧붙였다. 

입력 2015-07-16 10:41 수정 2015-07-16 12:57

오아름 기자 or@autotimes.co.kr

[면세점 발표] 1위 독주 깨진 롯데의 눈물(?)… 신동빈 회장 ‘소공점ㆍ월드타워점’ 특허에 총력

롯데의 국내 면세점 독주에 제동이 걸렸다. 10일 오후 서울 시내면세점 신규 사업자로 HDC신라면세점과 한화갤러리아가 결정되면서 업계 구도의 지각변동이 불가피한 상황이다. 특히 롯데는 신라면세점과의 주도권 싸움을 피할 수 없게 됐다. 

그러나 롯데는 이번 시내면세점 신규 사업자 특허 실패에 대해 겸허히 받아들인다는 입장이다. 처음부터 기대를 하지 않았다는 게 고위관계자의 설명이다. 이는 국내 시장서 독과점 논란에서 자유롭지 못한 지적을 의식한 것으로 풀이된다.

또 신동빈 회장이 이번 특허 신청과 함께 모든 관계자들에게 함구령을 내려 별다른 유치 활동을 하지 않은 점도 이 같은 전망에 무게를 실었다. 

이날 롯데면세점 측은 “이번 입찰을 통해 롯데면세점이 제시한 대기업ㆍ중소면세사업자가 함께 운영하는 복합면세타운은 국내 면세 산업의 새로운 지향점으로 부각됐다”며 “이번 서울 시내면세점 입찰에 최선의 노력을 다 했으며 결과를 겸허히 받아들인다”고 밝혔다. 

국내 면세점 시장에서 롯데의 비중은 절대적이다. 2014년 기준으로 롯데면세점은 52%, 호텔신라는 31%의 시장 점유율을 차지하고 있다. 나머지 17%는 한국관광공사와 한화, 신세계가 점유하고 있다. 

서울 시내면세점에서 롯데면세점이 차지하는 비중은 60.5%로 2위 호텔신라와 두 배 이상 격차를 나타내고 있지만, HDC신라면세점의 특허 회득으로 격차는 점차 줄어들 것으로 보인다.

신 회장은 하반기에 만료되는 롯데면세점 소공점(본점)ㆍ월드타워점의 특허를 사수하기 위한 총력을 기울일 것으로 보인다. 

소공점은 매출은 지난해 약 1조9700억원으로, 서울시내 면세점 총 매출액(약 4조3500억원)의 45.4%를 차지하는 알짜배기다. 롯데로서 잃게 되면 가장 뼈아픈 곳이다.

롯데면세점 관계자는 “올해 말 만료 예정인 본점과 월드타워점 특허를 수성해 한국 관광 및 면세산업 발전에 기여하고, 해외 시장에도 적극적으로 진출해 글로벌 면세사업자들과 대등한 경쟁을 펼쳐 나갈 것”이라고 말했다. 

-------------------------------------

신규 면세사업자 4곳 선정 ▶서울시내 대기업 HDC신라·한화갤러리아 ▶중견사업자 하나투어 SM면세점 ▶제주시내 제주관광공사

면세시장 지각변동 예고

롯데 전체시장 절반 점유 서울 시내는 60% 독보적

HDC신라가 판도 흔들 듯

'10조원 황금 티켓'으로 불리는 서울시내 대기업 면세업체가 HDC신라면세점과 한화갤러리아타임월드로 결정됨에 따라 롯데면세점이 독주하던 업계 구도에 지각변동이 나타날 조짐을 보이고 있다. 

특히 이번 서울시내면세점 특허권을 놓고 대기업들간 치열한 경쟁구도에서 호텔신라 이부진 사장의 파격적이고 공격적인 행보가 성공하면서 경영능력을 인정받는 계기가 될 전망이다. 

10일 관세청은 인천 공항동로 인천공항세관 수출입통관청사에서 신규 면세사업자 4개 업체를 발표했다. 초미의 관심사로 꼽히던 대기업 2개 업체는 HDC신라면세점과 한화갤러리아타임월드가 선정됐고, 서울시내 중소·중견 사업자는 하나투어 컨소시엄인 SM면세점, 제주시내 면세점 사업자는 지방공기업인 제주관광공사로 결정됐다. 

특히 서울 지역은 새로운 대기업이 면세사업에 참여하며 롯데면세점이 시장의 과반수를 차지하던 '독주' 구도가 깨졌다는 분석이 나온다. 면세사업 중 가장 수익성이 높은 서울 지역 대기업 시내 매장을 관리하는 업체도 2곳에서 3곳으로 늘어남에 따라 전체 면세시장의 판도가 흔들릴 것으로 전망된다.

면세시장에서 롯데면세점의 비중은 절대적이다. 면세사업에 도전한 다른 업체가 수익성 악화로 철수하는 와중에도 35년간 꾸준히 시장에서 버틴 결과물이다. 

2014년 기준으로 롯데면세점은 52%, 호텔신라는 31%의 시장점유율을 차지하고 있다. 나머지 17%는 한국관광공사와 기타 업체의 몫이다.

특히 서울시내 면세점에서 롯데면세점이 차지하는 시장점유율은 더욱 높다. 60.5%로 2위 호텔신라와 두 배 이상 격차를 보이고 있다. 현재 서울시내 면세점 6곳 중 절반인 3곳을 롯데면세점이 운영 중이다. 특히 롯데면세점 소공점은 매출이 지난해 약 1조9700억원으로 서울시내 면세점 총 매출액(약 4조3500억원)의 45.4%를 차지했다.

이번 면세점 추가 사업자 선정을 통해 이 같은 구도가 무너질 수 있다는 예측이 나왔다. 안승호 숭실대 경영학과 교수는 "업체가 늘어나며 다양한 브랜드와 차별화된 형태로 운영해야 면세점의 이익을 보장할 수 있을 것"이라며 "면세업계는 진화 중"이라고 설명했다.

특히 현대산업개발과 호텔신라의 합작법인인 HDC신라면세점은 이번 사업자 선정을 통해 판도 변화의 핵심 업체로 거듭났다. 

호텔신라는 HDC신라면세점을 통해 서울시내 면세점 시장에서 1위와의 격차를 줄일 수 있게 됐다. 

현대산업개발은 처음으로 면세시장에 발을 들이며 업계의 다자 구도에 핵심 축 역할을 하게 될 전망이다.

양창훈·한인규 HDC신라면세점 공동대표는 "글로벌 경쟁력을 갖춘 최고의 면세점을 만들어 대한민국 관광산업과 국가경제에 도움이 될 수 있도록 최선을 다하겠다"고 말했다.

bhoon@fnnews.com 이병훈 김기석 기자

(신태현 기자 holjjak@)

http://www.etoday.co.kr/news/section/newsview.php?idxno=1160835

"西海 경기만 10억평 매립, 서울 5.5배 기가시티 만들자"

"수심 1~5m 경기만 일대 간척, 항만·공항건설… 동북아 허브로

30년간 개발이익 1100조원… 제2 국민연금 재원으로 활용"

인천 강화도~영종도~안산 시화호~충남 태안항으로 이어지는 경기만(灣) 일대 바다를 메워 생긴 3340㎢(약 10억평)의 간척지에 이른바 '기가 시티'(Giga City)를 만들자는 주장이 제기됐다.

'광개토 프로젝트'로 불리는 이 사업이 실현되면 향후 30년에 걸쳐 1100조원이 넘는 개발 이익이 생기고, 이를 제2의 국민연금으로 활용해 미래 세대를 위한 복지 재원으로도 활용할 수 있다는 것이다.

세종연구원과 세종대 국가전략연구소는 7일 개최한 제13회 세종라운드 테이블에서 이 같은 구상이 담긴 '광개토 프로젝트를 통한 국가 개조 전략'을 발표했다. 주명건 세종연구원 이사장은 "한국은 2050년이면 인구 절벽에 부닥쳐 제조업 중심의 성장 방식으로는 국가 경쟁력을 유지할 수 없다"면서 "경기만 간척을 통해 세계 최대 항만과 공항을 갖추고 동북아 물류와 첨단 산업 허브로 거듭나야 한다"고 말했다.

◇"서울시 5.5배 규모 가용 토지 늘어나"

광개토 프로젝트가 간척 대상지로 꼽은 지역은 경기만 일대다. 이곳은 지리적으로 수도권과 인접하고 중국 진출에도 유리한 장점을 갖고 있기 때문이다. 정명채 세종대 교수는 "수심이 1~5m로 얕아 간척 사업이 쉽고 공사비도 적게 든다"면서 "인근 인천공항과 인천항, 아산만 지역이 물류 중심지라는 점도 감안했다"고 말했다.

매립 면적은 3340㎢로, 우리나라 전체 도시 면적(1만7953㎢)의 20%에 육박하는 가용 토지가 새로 생기게 된다. 새만금(401㎢)은 물론이고 서울시 전체 면적(605㎢)과 비교해도 5.5배 수준이다. 유럽의 룩셈부르크(2586㎢)나 홍콩(1104㎢)보다 넓다.

간척지에는 가칭 '뉴서울항'과 '세종국제공항'을 만들고 총 연장 400㎞에 이르는 방조제에는 원전 24기와 맞먹는 초대형 풍력발전단지(10MW급 2400기)가 들어선다. 또 금융과 물류 중심의 국제평화도시인 '광개토시'를 건설하는 계획도 포함돼 있다. 이곳과 서울, 세종시를 시속 500㎞의 자기부상열차로 연결하면 인구 3000만명을 20분 생활권으로 묶을 수 있다. 중국 베이징이나 홍콩, 일본 도쿄를 능가하는 세계 최대 규모의 메갈로폴리스가 탄생하는 것이다.

총 개발 기간은 30년으로 잡았다. 향후 5년간 국민적 합의와 타당성 연구를 거친 뒤 2021년부터 2050년까지 단계적으로 개발하자는 것이다. 공사비는 총 90조원이 필요하지만 간척사업으로 조성한 토지를 분양하면 공사비를 빼고도 약 1100조원의 개발 이익이 예상된다. 주명건 이사장은 “노르웨이는 북해 유전에서 나오는 수익금으로 연금펀드를 운영하고 있다”면서 “광개토 프로젝트에서 생기는 이익을 ‘제2국민연금’ 재원으로 활용하자”고 제안했다.

◇공사는 경부운하 준설토 활용

광개토 프로젝트의 또 다른 축은 경부운하 건설이다. 경부 운하 프로젝트는 한강 상류인 산곡수중보를 시작으로 남한강 팔당댐, 충주 조정지댐, 영강댐을 거쳐 낙동강 하구언을 잇는 총 길이 495㎞의 운하를 건설해 1만t급 바지선이 다닐 수 있도록 하자는 것이다.

이명박 전 대통령 당시 한반도대운하 사업으로 추진했지만, 환경 논란이 제기되면서 4대강 보(洑) 건설과 강바닥 준설 등으로 사업이 축소됐다.

경부운하는 수심 6m 이상의 적정 수심 확보를 위해 강바닥 준설이 필수적이다. 이 과정에서 나오는 준설토 21억㎥를 경기만 매립 공사에 사용할 수 있다는 게 세종연구원의 판단이다.

이희찬 세종대 교수는 “경부운하 건설로 연간 교통혼잡비용 37조원, 화물 수송비 30조원을 절감할 수 있다”면서 “준설을 통해 물그릇이 커지면 치수 능력 확충과 새로운 관광 레저 상품 개발도 가능해진다”고 말했다.

전문가들의 반응은 엇갈린다. 김종원 국토연구원 박사는 “파격적인 국가 개조 전략에 놀랐다”며 “국민적 컨센서스를 어떻게 이끌어내느냐가 사업 실현의 관건이 될 것”이라고 말했다. 국토부 관계자는 “새만금 사업도 20년 이상 끌어오고 있지만 여전히 성공 여부가 불투명하다”면서 “서해안은 연약 지반이어서 공사비가 예상보다 많이 들 수 있다”고 지적했다.

유하룡 기자

입력 : 2015.07.08 03:05

[세종연구원 '광개토 프로젝트' 발표]