Jinny's USPang

국내 컨설팅 시장은 대기업을 중심으로 움직이고 있으며 이들 대기업을 대상으로 하는 컨설팅은 맥킨지(Mckinsey)나 액센츄어(Accenture) 등 소수의 외국계컨설팅사가 독식하고 있는 실정이다. 대기업을 대상으로 하는 컨설팅은 경영전략이나 운영관리, IT컨설팅 등 다양한 분야에 걸쳐 이루어지고 있으며 컨설팅 비용 또한 중소기업 대상의 컨설팅 비용과는 큰 차이를 보이고 있다. 국내 컨설팅 시장 구조를 좀 더 구체적으로 살펴 보면 외국계 글로벌 컨설팅사와 이들 업체 출신이 개별적으로 독립하여 국내 컨설팅 인력과 함께 설립한 글로컬 컨설팅사,그리고 순수 국내인력으로 이루어진 로컬 컨설팅사로 이루어진다. 글로벌 컨설팅사들이 대기업을, 글로컬 컨설팅사가 국내 중견기업 컨설팅을, 로컬 컨설팅사가 국내 중소기업을 대상으로 하는 컨설팅을 맡아 컨설팅시장의 고객 역시 컨설팅업체에 따라 구분되고 있다.

주요 컨설팅 업체를 살펴보면, 

우선 액센츄어(Accenture) 컨설팅은 전 세계 48개국에서 14만여 명의 직원을 둔 컨설팅사로 2006년 회계연도에 약 16조원의매출을 올렸다. 400명이 넘는 한국 액센츄어는 같은 시기에 약 720억 원의 매출을 올렸으며, 국내의 30대 대기업 중 25개사가 액센츄어 서울 오피스의 컨설팅을 받거나 진행하고 있다. 이들의 컨설팅 주력 분야는 전자/통신, 금융서비스, 제조업/서비스, 에너지 화학분야이다.6) 자본시장통합법, 지주회사 출범, 글로벌 오퍼레이션 등 3가지 분야를2007년 경영 및 IT 컨설팅 분야를 이끌 핵심 이슈로 판단하여 SOA(서비스지향 아키텍쳐)부문과 데이터센터 통합 등 테크놀러지 컨설팅에 주력하고 있다. 경영컨설팅 부분에 있어서는 전략, F&PM(재무 및 경영성과관리),CRM(고객관계관리), SCM(공급망 관리)등의 분야를 적극 공략하고 있다.

딜로이트(Deloitte)는 전 세계 140여 개국 135,000여 명의 직원을 보유하고 있으며 매출액이 164억 달러에 달하는 세계 5대 컨설팅사의 하나로 특히 금융, 통신, 제조,소비재 및 공공 부문에서 두각을 나타내고 있다. 2004년 토종사인 메타넷과의 합병, 2006년 AT Kearney로의 컨설턴트 대거 이동 등 내부적인 변화가 컸으나 현재는 진열을 정비, 국내에는 70여명의 컨설턴트를 보유하고 있으며 전략, 운영 최적화, IT 등 전 분야에서 고른 강세를 보이면서 특히 RTE(real time enterprise), PMO(Project Management Office)부문, 전략분야로는 BPM(Business Process Management), PI(Process Innovation) 등의 분야에 주력하고 있다. 또한 Cost Reduction(원가절감) 분야와 자본시장통합법에 따르는 재무/회계 관련 분야에도 적극 진출할 예정이다.

맥킨지(Mckinsey)는 한국 최초의 외국계 컨설팅 회사로서 1987년 국내에 진출하여 1991년 서울사무소를 설립하였다. 현재 컨설턴트 90여 명을 포함, 150여 명이 활동하고 있다. 산업 및 기능별로 크게 9개 전문 프랙티스를 보유하고 있는데, 기업금유 프랙티스, 의료보건 프랙티스, 운영프랙티스, 전략/조직 프랙티스, 비즈니스 테크놀로지 그룹(BTO), 금융기관 그룹(FIG), 산업 프랙티스, 마케팅 &

CIG/RIG 프랙티스, 기술/통신 프랙티스 분야가 그것이다.

외국계 컨설팅사의 경우 공공부문의 컨설팅 분야와 자본시장통합법 관련 IB(Investment Bank)와 Trading, 리스크관리 분야 등을 향후 컨설팅 비즈니스의 이슈로 생각하고 특히 IBM GBS, Accenture, 삼일PwC는 이와 관련하여 국내 금융업체들을 적극 공략하고 있으며, 환경컨설팅과 정보보안컨설팅이 향후 성장시장이 될 것으로 전망하고 있다.

한국능률협회컨설팅은 한국적 기업체질에 알맞은 경영관리의 지도 및 경영진단, 경영기술의 개발 및 보급, 경영자 교육, 기타 경영 조사연구 등의 사업을 통하여 능률개념의 한국적 토착화에 선도적 역할을 하는 것을 목적으로 1962년에 설립되었다. 1977년 5월 사단법인 체제로 전환한 뒤, 1980년 미국능률협회(AMA)와 자매결연하고, 이듬해 생산성 향상 유관기관, 1992년 민간 국가기술지도기관,

1995년 노동부 교육훈련기관, 1997년 환경경영체제 연수기관으로 각각 지정되었다. 주요 사업은 회원사 경영 애로사항 진단 및 대정부 정책 건의 등 회원사 지원 사업, 리더십 및 성과 관리를 위한 기술교육과 조직 개발 및 변화관리 등 인재 경영 사업, 최고경영자 조찬회·세미나·심포지엄 등 경영자 교육 사업, 전략적 성과 평가 및 평가제도 설계, 연봉제·직무성과급제 설계 등 인사조직 사업, 비전 및 중장기 전략 수립과 같은 경영전략 사업, 리서치 및 컨설팅 사업, 고객만족경영 및 평가 시스템 구축 등 CS

경영 사업, 마케팅 디자인 경영 사업 등이다. 2003년 기준으로 회원사는 976개사에 이른다.

스탠다드앤컴퍼니는 (사)한국표준협회로 1962년 설립되어 1975년 국가품질상 제도를 시행하였고, 1999년 독립법인으로 전환하여 한국소비자웰빙지수(KWCI) 개발 등을 수행하였다. 주요업무로는 기업의 경영전략 및 경영혁신, 인사조직, 서비스경영, 품질경영, 식스시그마, 생산혁신, 원가절감, TPS & Lean, TPM, 적합성평가(ISO/KS 등), 환경경영, 인간공학, RM 및 CSR 등 다양한 부문에 대한 종합적인 컨설팅서비스를 제공 하고 있으며, 조사사업을 위한 리서치센터와 기업경영에 도움이 되는 도서를

발행하고 있다.

삼일PwC컨설팅은 1971년 ‘라이부’란 회계 법인으로 설립되어 1998년 PricewaterhouseCoopers의 Network Firm으로 갱신하였다. 삼일PwC컨설팅은 글로벌 경영을 펼치는 고객 기업의 산업적 특성에 맞는 다양한 전문 서비스를 제공하고 있으며, PricewaterhouseCoopers에 속한 전세계 149개국 142,000여 명의 전문가들과 지식과 경험을공유하여 고객 시업의 신뢰 확보와 가치 극대화를 위해 노력하고 있다. 전문가로서의 윤리의식 고취, 기업시민으로서의 책임을 다하는 사회공헌활동에 세심한 노력을 기울임을 물론 소속 전문가들이 글로벌 역량을 지닌 조직으로의 성장 발판을 다지고 있다. 주요사업영역은 Assurance,Performance Improvement, Tax, Transaction & Financial Advisory이다.

한국생산성본부는 영문 머리글자를 따서 KPC로 약칭한다. 산업계의 생산성 향상을 효율적이고 체계적으로 추진하기 위해 산업발전법에 따라 1957년 8월 28일 재단법인으로 출범하였다. 1961년 4월 아시아생산성기구(APO) 회원국으로 가입한 뒤, 1986년 7월 '공업발전법'에 의거해 특별 법인으로 개편되었다. 1987년에는 부설 한국기업상담(주), 1994년 한국생산성본부 품질인증원(주)과 출판전문 비-북스(주)를 각각 설립하였다. 주요 사업은 국가 고객만족지수 산출·발표, 생산·품질혁신 부문 컨설팅, 경영정보화 및 공장경영 컨설팅, 한국경영생산성 대상 시상 등이다.

글로컬 컨설팅사는 54여개 업체로 업체당 매출액이 97억원에 이른다. 이는 2005년 기준으로 외국계 컨설팅사의업체당 매출액 81억원을 웃도는 수준이다. 그러나 규모는 커지지만 브랜드 인지도 및 경영역량 측면에서 여전히 외국계 컨설팅사에 비해 열세라는 평가를 받고 있다. 

국내 중견기업의 컨설팅 시장을 잡고 있는 투이컨설팅, 네모파트너즈, 엔코아정보컨설팅의 경우 외국계 컨설팅사가 놓치고 있는 틈새시장을 공략, 성공한 케이스라 볼 수 있는데 이는 외국계 컨설팅 업체에 비해 컨설팅 비용은 낮으면서도 국내 실정에 맞는 자체 방법론의 활용을 통해 국내 기업의 입맛에 맞는 컨설팅서비스를 제공하였기 때문이다.

네모파트너스는 중국 사무소를 개설하고 IT분야 관계사를 아웃소싱 및 협력업체로 대체하는 등 발 빠른 변신을 보이고 있으며 , 삼성SDS, LG CNS 등 대기업 계열사는 경영컨설팅을 전담하는 별도 법인을 설립하여 컨설팅 IT부문의 시너지 효과를 통하여 매출 확대를 기대하고 있다.

엔터프라이즈아키텍처(EA) 분야에서 두각을 나타내고 있는 투이컨설팅을 비롯해 데이터아키텍처(DA) 분야에서는 엔코아정보컨설팅, 정보기술아키텍처(ITA) 분야로 출발한 한국솔루션센터 등이 대표적이며, 2000년을 전후하여 식스시그마와 인사조직 분야 컨설팅 업무로 출발한 네모파트너즈나 컴포넌트기반개발(CBD) 전문기업으로 출발한 넥스젠테크놀로지 등도 점차 영역을 확대하고 있다.

경영 컨설팅 관련 국내의 대표적인 협회인 (사)한국경영컨설팅협회는 1999년 5월에 한국컨설팅연합 발족을 시작으로, 2001년 창립되었다. 경영컨설팅산업 전반의 진흥을 도모하며 고객 산업의 발전과 지식산업사회를 선도하고, 국제경쟁력을 제고함으로서 한국경영컨설팅산업의 세계화와 한국경제의 발전에 기여함을 목적으로 하고 있다.

지식경제부, 중소기업청 등의 정부와 컨설팅산업을 위한협력을 지속하며, 컨설팅산업의 핵심지원사업인 ‘쿠폰제 경영컨설팅지원사업’을 5년째 주관기관으로 운영 중이며, 컨설팅 관련 R&D, 세미나, 컨퍼런스, 교육 등을 진행하고 있으며, 컨설팅산업의 신뢰도 제고를 위한 컨설팅 실적 증명(CCPR; Certificated Consulting Project Registration)을 운영 중이다. 주요 사업영역은 컨설팅지원, 기업투자 지

원사업, 정보화사업, 연구조사, 교육 등이다.

[지식서비스 업종별 비즈니스모델 현황조사/정보통신산업진흥원/2009.12.21]

두산정보통신BU장 최성진 전무

[아이티데일리]

다양한 설명 문구도 필요 없다. IT 분야 경력 30년. 이 한 마디면 충분했다. 두산정보통신BU장 최성진(57) 전무는 우리나라 IT산업 초창기부터 지금까지 현장에서 뛰면서 직접 변화를 보고 겪은 산증인이다. 무엇보다 빠르게 변화해온 IT 분야에서 30년을 숨 가쁘게 달려왔다. 이제는 천천히 쉬어갈 법도 하지만, IT에 대한 열정만큼은 30년 전과 변함 없어 여전히 IT, 전산을 생각하고 있다.
1980년대 당시 유망직종으로 꼽히던 컴퓨터 업무에 대한 관심과, 뛰어났던 적성검사 성적으로 인해 처음 IT 분야에 발을 들여놓았지만, 선택에 대한 후회는 없다. 힘든 일도 많았지만 오히려 보람을 느끼며 즐거웠던 기억들이 더 많이 남아있기 때문이다. 다시 선택할 수 있는 기회가 주어져도 또 다시 IT를 선택할 수 있을 정도로 말이다.
애플리케이션 운영과 개발에서부터 제조, 금융, SI, 인프라 사업까지 IT와 관련된 모든 부분들을 경험했다. 그러나 그는 이에 만족하지 못하고 더 큰 그림을 그리며 또 다른 도약을 준비하고 있다. 국내 무대에서 이뤄냈던 성공을 글로벌 무대에서도 다시 한번 재현하고 싶은 게 그의 꿈이다. 글로벌 시장 개척에 나서고 있는 두산 그룹에서 최 전무는 IT 인생 2막을 새로이 열어가고 있다. 최 전무를 만나 그의 꿈에 대해 들어본다.

IT분야, 안 해본 일이 없다

여느 중소기업에서처럼 대기업 임원이 실무직원들과 모니터를 함께 보며 제품과 기술에 대해 논할 수 있는 모습을 상상할 수 있을까? 특히 오랫동안 임원으로 실무보다는 경영과 관리 전반을 다뤘던 사람이라면? 이 모든 질문에 대해 그렇다고 답을 할 수 있는 사람이 있다면 그건 바로 두산정보통신BU장 최성진 전무다.

단순히 유망 직종에 대한 관심과, 적성검사를 잘 받았기에 시작한 것 치고는 30년이라는 긴 세월이 흘렀다. IT분야에서도 다양한 분야를 섭렵했다. 소위 안 해본 일이 없기에 누구보다 많은 전문지식과 경영감각을 갖고 있다.

“삼성에 처음 입사해 25년간 IT 업무를 수행했습니다. 거제도에 있는 조선소에서부터 시작했지요. 당시 조선 강국이었던 일본의 시스템과 관리 방식을 연구해 우리 것으로 만드는 일에 주력하며 생산관리, 자재관리, 설계관리 등 백본 시스템 구축과 현장 답사를 통한 프로세스 개선 등 다양한 일을 했습니다.

물론 성과도 나타나 그룹 기술상을 수상한 적도 있습니다. 이후 금융업 책임자, 데이터센터 책임자, 통신미디어 사업부장, 제조서비스 사업부장 등 다양한 자리도 맡았으며, 낡은 시스템을 버리고 새로운 시스템으로 구축하는 사업도 진행했습니다.

그만큼 많은 경험을 하다 보니 지속적으로 기술과 제품에 대한 고민을 하지 않을 수가 없었습니다. 책임자가 너무 많이 알면 실무 직원들이 더 고생할 수도 있다는데 걱정입니다(웃음).”

최 전무는 삼성SDS를 마지막으로 25년간 몸담았던 삼성 그룹에서 퇴직했다. 그러나 IT업계에서 떠나는 것은 아니었다. 일에 대한 미련이 남았는지 IT 업무를 하는 작은 회사를 만들어 운영했다. 이전까지 해왔던 일이 있었기에 사업은 순조로웠다. 회사 운영 6개월 만에 두 배 가까이 성장시키기도 했다. 그러나 한편으로는 아쉬움을 품고 있었다. 퇴직하기 전 다 이루지 못한 것들이 미련으로 남아있었기 때문이다. 더 큰 무대에서 더 큰 꿈을 향해 나아가고 싶었다.

“처음 두산 그룹에서 제의가 들어왔을 때 머리로 판단하지 않고 가슴으로 생각했습니다. 분명 아쉬움이 남아있었기 때문입니다. 그러나 글로벌 시장에 도전하는 두산 그룹에서 지난 시간 동안 경험해보지 못했던 많은 새로운 일과 도전적인 과제를 경험해볼 수 있을 거란 생각에 바로 제의를 받아들였습니다.”최 전무가 맡은 정보통신BU는 두산 그룹에 모든 IT 서비스를 제공하는 회사다. 비록 물리적으로는 지주회사의 사업부문으로 되어있으나, 실질적으로는 법무, 홍보 등 그룹 공통 부문만 지주회사의 서비스를 받고 있고 나머지 운영은 독립성을 갖고 있다. 그렇기에 정보통신BU장은 SI기업의 대표이사와 같이 경영의 모든 권한과 책임을 갖고 있다. 이렇게 최 전무에게 다시 한 번 넓은 무대에서 꿈을 펼칠 기회가 찾아왔다.

글로벌 무대로의 첫 발, 통합

두산 그룹에 합류한 이후 최 전무는 처음부터 어려운 고비를 만났다. 바로 통합이다. IT분야이기에 시스템통합(SI)을 떠올릴 수도 있으나, 좀 더 높은 단계의 통합이 필요했다.

두산 그룹이 많은 기업들을 M&A하며 세를 키운 만큼 기존 두산 그룹의 IT 인력보다 새로 영입된 사람들이 더 많은 상황에까지 이르렀다.

비록 지금은 그룹 차원에서 국내외 모든 임원진들을 한 방향으로 묶어나갈 수 있는 조직 문화적 기반이 다져지고 있지만, 당시 최 전무는 다양한 이들의 생각을 한 방향으로 이끌어 갈 비전과 전략이 시급하다고 판단했다.

“각자 지내온 환경이 다르고, 사용하던 시스템도 다르다보니 하나의 체제로 통합하는 것은 어려웠습니다. 특히 해외사업장일 경우 더더욱 그랬습니다. 정복자처럼 그들 위에 군림하면 그룹 시스템 통합 관리적인 측면에서는 수월할 수 있겠으나, 실제로는 그렇게 하지도 않고 또 그렇게 해서도 안 됩니다. 꾸준한 대화와 설득을 통해 맞춰나가지 않고, 일방적인 강요만 한다면 해당 인력들은 회사를 그만두고 나가버립니다. 특정 기업을 인수한다는 것은 그 기업 인력들의 기술력과 노하우가 필요한 것인데, 회사 이름만 남고 핵심 인력들이 빠져나가버리면 기업을 인수한 이유가 사라지게 되는 것이나 마찬가지입니다.”

최 전무의 이야기를 듣다보니 문득 해외 IT 기업들의 문화도 궁금해졌다. 국내와 달리 해외에서는 개발자들에 대한 처우도 좋을 뿐만 아니라, 그들이 갖고 있는 권한과 책임 또한 크다는 것이 일반적인 평론이기 때문이다.

최 전무도 기본적으로 여기에 동의했다. “프로젝트 개발 시 국내는 별도로 안정화 기간을 잡은 이후 시스템의 오류와 개선사항을 수집하는 것이 일반적입니다. 발주자가 중심이 되는 것 입니다. 그러나 외국인들은 안정화 기간을 두는 것 자체를 이해하지 못합니다. 우리가 흔히 생각하는 안정화는 외국 사람들이 볼 때 개발의 범위에 당연히 포함되어야 한다는 것입니다. 개발자가 중심이 되는 것이며, 그만큼 품질을 중시하는 것을 알 수 있습니다. 성당 하나를 짓는데도 몇 백 년이 걸리는 것을 보면 이제는 그것이 당연하다고 여겨집니다.”

빅 데이터, 클라우드, 모바일 등 신속한 IT 이슈 대응

최근 IT업계의 화두는 단연 빅 데이터, 클라우드, 모바일이다. 오죽했으면 지난해에 이어 올해까지 그 트렌드가 이어졌다.

그러다보니 자연스럽게 두산 그룹이라는 대형 기업에서 IT 서비스를 총괄하고 있는 최 전무에게 이들을 어떻게 도입하고 활용하고 있는지 묻게 됐다.

“최근 스마트 워킹에 대한 관심 증가와 더불어 일하는 방식의 변화와 혁신이 다양한 방법으로 추진되고 있습니다. 서로 다른 시간과 공간에서 협업과 소통이 증가함에 따라 사무실 밖에서도 업무를 수행할 수 있도록 스마트 기기의 활용이 확대되고 있으며, 이를 효과적으로 지원하기 위해 BYOD도 적용하고 있습니다. 이메일, 결재, 그룹 포털 등의 공통 시스템은 물론, 현장에서 진행되는 일선 업무까지 모바일의 적용을 확대함으로써 업무 효율을 향상시키면서 경쟁력을 강화하고 있습니다.”

두산은 지난 2011년부터 전 그룹사를 대상으로 IT 인프라 및 시스템 SW 중심으로 클라우드 서비스를 제공하고 있다. 처음에는 국내 그룹사를 대상으로 했던 것이 점차 확산되어 해외 그룹사에도 모두 적용이 됐다.

현재는 클라우드 서비스가 글로벌 환경의 IT 서비스 딜리버리에 대한 핵심 모델이 된 상태. 이를 통해 그룹사는 IT 서비스에 체계적으로 투자하는 한편, 중복과 낭비를 제거함으로써 비용을 절감하고 비즈니스 본연의 활동에 더욱 집중할 수 있는 기회도 가지게 됐다고 최 전무는 말한다.

“빅 데이터는 아직까지 본격적으로 도입됐다고 말하기는 어렵습니다만 빅 데이터 분석 기법을 통해 가치 있는 인사이트를 얻을 가능성이 높은 영역을 찾기 위한 과제들을 진행하고 있습니다. 현재까지 검토한 결과에 의하면 내년도 이후 제품 경쟁력 강화와 내부 프로세스 효율화를 위해 빅 데이터를 활용할 수 있을 것으로 기대됩니다.”

사람 중시 문화로 인력 통합

IT 기업에서 겪고 있는 문제 중 빼놓을 수 없는 부분이 바로 인력관리 부분이다. 최근 이공계 인력 부족 및 IT 분야 기피현상이 사회적 문제로 두드러지고 있는 가운데, 문득 ‘사람이 미래다’라는 슬로건을 내세우며 인재 육성을 중요시하고 있는 두산그룹 내 IT 전담 사업부의 인력 현황이 궁금했다.

“두산정보통신은 5개의 사업부와 2개의 해외법인, 그리고 BU장 직속 스태프 조직으로 구성되어 있습니다. 5개 각 사업부에 약 100여명 남짓의 인력을 보유하고 있으며, 미국법인 소속으로 약 100명, 중국법인은 약 60명, 스태프 인력 50명으로 전사 총원은 700명이 조금 넘습니다.”

700명이면 여느 중견기업보다 많은 인원이다. 특히 모든 인원들이 한 곳에 모여 있는 것이 아닌데다가, 사업부가 해외로도 분산되어 있기 때문에 일목요연한 인력관리는 쉽지 않아 보였다. “지난해 두산 그룹 회장단에서 완성한 두산인의 핵심가치(Credo)와 행동강령을 담은 두산 웨이(WAY)를 선포했습니다.

전 세계 임직원들이 워크숍과 심층대화를 통해 이를 이해하고 공감하였으며, 올해는 생각과 행동 속에서 내재화하여 실천하기 위해 전 그룹사 조직원들이 합심해서 노력하고 있습니다. 두산 웨이를 통해 두산인은 한 방향으로 나아갈 것입니다.”

비록 그룹 차원에서 인력 관리를 통합적으로 주도하고 있다고 하지만, 일반인들이 갖고 있는 IT 기업의 이미지는 쉽게 바뀌지 않는다.

특히 SI 개발 직원들의 한 주는 ‘월화수목금금금’으로 이뤄져있다는 말이 농담 아닌 농담처럼 퍼져있는 상황. 열악한 환경에서 고된 업무를 수행하고 있는 것을 표현한 말이다.

두산정보통신의 직원 후생복지 상황은 어떠할까.

“두산정보통신은 긍정적인 조직문화를 바탕으로 일하고 싶은, 일할 가치가 있는 직장(Workplace) 조성을 위하여 다양한 노력을 기울이고 있습니다. 매년 사업부 및 팀별 CA(Change Agent)를 선정하여 신바람 나는 조직문화 활동을 실시하고 있습니다. 직원 간의 단합과 여가생활을 위해 산행, 볼링, 골프, 기타, 독서 등 다양한 동호회를 운영하고 있으며 1년에 한 번씩 단체로 마라톤 대회에 참가하고 있습니다.

프로젝트와 강도 높은 근무에 대한 재충전을 위해 여름휴가 2주, 연말휴가 1주를 운영하고 있으며 야근이나 휴일 근무를 한 직원들을 위해 휴가 저축제도도 운영하고 있습니다. 또한 임직원들의 건강을 위해서는 임직원 단체 상해보험, 가족 의료비 보조, 건강검진 등도 제공합니다.”

떠나는 사람을 위한 배려도 빼놓지 않았다. 이미 한 번 정년퇴직을 경험해 본 최 전무였기에, 퇴직자들에 대한 마음 씀씀이가 누구보다도 후했다.

“정년퇴직자들에겐 성심껏 퇴임식을 치러 주었습니다. 그리고 퇴임 이후 인생 2막을 위해서도 전문 컨설팅 회사에 의뢰하여 퇴임 이후의 삶에 대해서도 자문과 코칭을 받게 하는 등 재무관리, 건강관리, 시간관리, 취업과 창업 등 다양한 주제에 대해 슬기롭게 준비해나갈 수 있도록 배려하고 있습니다.”

퇴직하는 당사자뿐만 아니라 그 가족들도 이를 반기며 고마워하고 있음은 물론이다.

국내 IT 기업들, 글로벌 시장으로 눈을 돌려야

올 한해는 IT 업계에 많은 변화의 바람이 불어왔다. 그러나 하나같이 대기업에게는 불리한 내용들이 많았다. 공공정보화사업에 대기업 계열 IT 서비스업체의 참여를 제한하는 개정SW산업진흥법부터 시작해서 최근 동반성장과 공정거래를 위한 대기업 계열사 일감 몰아주기 규제에 이르기까지 전반적으로 대기업 계열 IT 서비스기업의 체질 개선을 요구하고 있다.

“공공시장 참여 제한과 일감 몰아주기 규제는 최근 대기업 SI회사들이 갖고 있는 공통된 고민이라고 생각합니다. 저 또한 대응 전략을 고심하고 있지만 상황은 쉽게 개선되거나 달라지지 않을 것이라는 인식 하에 세상이 바뀌었다고 보고 있습니다. 이제 선택과 집중을 통해 우리가 잘 할 수 있고 가치를 창출할 수 있는 영역에 주력함과 동시에 새로운 사업 영역을 개발하고 만들어 가는 적극적인 노력도 병행해 가야 하겠습니다. 이러한 전략적 방향성에 따라 필요한 역량 확보와 사업의 수행 방식 개선등 실행과제를 우선 선정하여 추진하고 있습니다.”

최 전무는 국내 IT 기업들이 성장하기 위해서는 글로벌 무대로 진출해야 할 필요가 있다고 강조한다. 국내라는 한정된 공간 안에서 아웅다웅하며 자리를 뺏는 것보다, 더 큰 무대에서 글로벌 제품들과 경쟁을 통해 더욱 발전할 수 있을 것이라는 생각에서다.

최 전무는 이를 위해서 대기업 SI 회사들의 방향성에 대해서도 확고한 인식을 갖고 있었다. “대기업 SI 회사들이 최근 해외진출로 방향을 선회하고 있는데 이는 당연히 그래야 한다고 봅니다. 무엇보다 글로벌 시장은 국내 시장 환경에 비해 더욱 경쟁적입니다. 단순히 좋은 제품 하나만 믿고, 또는 좋은 기술 하나만 보고 중소기업이 해외로 나가는 것은 실패할 확률이 높습니다. 그렇기에 어느 정도 규모를 갖춘 대기업들이 나설 필요가 있는 것입니다.”

국산 SW의 성장에도 많은 관심을 갖고 있다. 그러다보니 SW회사 창업에 필요한 자금을 지원해준 적도 있다. 심지어는 실무 직원들마저 사용을 반대한 국산 SW를 사내 시스템 일부에 적용시키기까지 했다. 비록 큰 문제없이 사용하고는 있지만 당시 직원들의 반대는 거셌다고 한다.

“회사 직원들마저 안정성을 이유로 국산 SW의 도입을 꺼렸습니다. 그래서 실제로 적용시키는데 꽤 많은 시간이 걸렸습니다. 저는 직원들에게 국산 SW를 사용하면 안 되는 이유를 요구 했습니다. 직원들은 작은 문제점이라도 찾기 위해 많은 부분을 뜯어보았지만, 결국 별 문제가 없었기 때문에 미션 크리티컬하지 않은 부분에 적용하는 것으로 합의를 했습니다.

이처럼 국내 시장에서도 국산 SW가 인정받지 못하고 있는 만큼, 경쟁력을 기르기 위해서는 글로벌 무대로 진출해야만 합니다.”

향후 IT 기업들은 기존 SI 회사들이 주력해왔던 프로세스의 혁신과 시스템 구축 사업 위주에서 제품의 경쟁력을 향상시킬 수 있는 엔지니어링 분야와 ICT 융합 기술이 접목된 새로운 분야에 대한 적극적인 진입 노력이 필요하다고 최 전무는 강조한다. 이는 IT 서비스 분야의 영역을 확대하면서 동시에 기업의 근원적 경쟁력을 키워나갈 수 있기 때문이다.

IT분야에 대한 애착은 여전

30년 세월을 숨 가쁘게 달려오며 어느덧 환갑을 바라보는 나이에 다다랐다. 슬슬 자신의 후계자를 생각하지 않을 수가 없게 됐다. 그러나 여전히 두산 그룹의 글로벌 성장을 위해 최고수준의 프로세스와 시스템 구축을 담당하는 역할을 성공적으로 수행할 수 있도록 많은 고민도 필요하다.

회사의 중장기 경영전략을 수립하고 이를 하나씩 실행해 나가며, 계획보다 초과하여 회사가 성장하는 모습에서 보람을 느껴왔다. 두산정보통신BU장으로서 5년. 지나온 발자취에 비해 짧은 기간이지만, 최 전무는 두산 그룹에 합류한 이후로도 많은 것들을 달성해내며 IT 업계의 한 사람으로서 발걸음을 계속하고 있다.

예정된 인터뷰 시간보다 30분이 초과됐지만, 그 정도로 시간이 흐르는 것을 느끼지 못했을 만큼 최 전무의 IT 인생 이야기는 매력적이었다. 무엇보다 자신이 가진 꿈을 계속적으로 키워나가며 끝까지 그것을 추구하는 모습은 단지 꿈이기 때문에 쫓아간다는 이유 하나만으로는 설명이 불가능한 것처럼 보인다. IT분야에 대한 애착이 빚어낸 모습이다.

“두산 그룹은 100년 이상 변화하고 성장해온 기업입니다. 두산의 다음 100년을 이끌어가기 위해 두산정보통신은 새로운 사업 분야의 적극적인 개발을 통해 사업조직으로서 정보통신의 위상과 가치를 높여서 지속가능한 성장을 만들어갈 수 있도록 할 것입니다. 이를 위해 근원적 경쟁력을 확보하고 업무 수행방식의 선진화와 과학화를 위해 노력할 것입니다.”

<ITDaily>

제품 로드맵 및 공동 기술 개발, 공동 판매 파일럿 프로그램 실행 등 다각적 상호 협력

[아이티데일리] 글로벌 소프트웨어 대표 기업인 SAS와 SAP가 산업 전반에 걸쳐 인메모리(in-memory) 데이터 분석 솔루션을 제공하기 위한 전략적 제휴를 체결했다.

이번 제휴는 10월 21일부터 25일까지 개최되는 ‘SAP 테크에드 2013 라스베이거스’ 행사에서 공식 발표됐다.

SAS와 SAP는 SAP HANA 플랫폼과 SAS 애플리케이션을 십분 활용 할 수 있는 공동 기술개발과 이와 관련된 제품 로드맵 개발에 상호 협력할 계획이다.

SAS 애플리케이션과 SAP HANA 인메모리 플랫폼을 통합하고 이미 업계로부터 인정받은 SAS의 고급 분석 알고리즘이 SAP HANA 플랫폼에서 운영될 수 있도록 함으로써 기업의 의사 결정자들은 기존의 SAS와 SAP HANA 환경에서도 실시간 데이터 분석의 가치를 극대화할 수 있게 됐다.

SAS와 SAP는 각각 인메모리 플랫폼 기술, 고급 분석 및 비즈니스 애플리케이션 분야 선두 기업으로, 이번 양사의 파트너십을 통해 공통 플랫폼의 역량을 극대화하여 활용하면서 동시의 데이터 이동, 복제, 동기화 등의 불필요한 절차를 근절할 수 있게 됐다.

또한 대량의 컴퓨팅 연산 중심 작업을 모두 인메모리 상에서 병렬로 처리 할 수 있게 함으로써 이전에는 제공되지 않았던 새로운 빅데이터 솔루션도 제공한다.

인메모리 기능은 모델 개발, 반복, 배치를 가속화함으로써 데이터 사이언티스트들의 생산성을 향상시킬 수 있도록 설계됐다. 비즈니스 애플리케이션과 고급 분석용 단일 플랫폼은 또한 IT 분야를 획기적으로 변화시켜 비용은 절감하면서도 실시간 퍼포먼스를 제공할 수 있도록 한다. 인메모리 기술은 또한 기업들로 하여금 거대한 양의 데이터 소스를 관리하면서 동시에 실시간 분석을 지원할 수 있도록 한다.

SAS 짐 굿나잇(Jim Goodnight) 회장은 “SAS와 SAP는 기업들이 항상 당면하고 있는 거대한 양의 정보를 관리하고 이를 비즈니스에 도움이 되는 데이터로 활용할 수 있도록 도울 것”이라며, “양사의 공통 고객들이 또 다른 솔루션에 기대지 않고 자사의 데이터 베이스로 고급 데이터 분석을 실행하고 이를 활용할 수 있도록 하는 전문 기술과 제품을 보유하고 있다”고 말했다.

SAP 빌 맥더멋(Bill McDermott) 공동 CEO는 “SAP HANA 플랫폼의 파워와 SAS의 고급 분석 애플리케이션의 결합은 양사의 공통 고객들에게 제공하려고 하는 계획 중 첫 번째 발걸음이다”라며, “향후 양사가 공동으로 개발 및 공급할 예정인 강력한 기능들을 통해 이 부분의 발전 가능성은 무한할 것”이라고 말했다.

<ITDaily>

고수연 기자  going@itdaily.kr

KTDS, SAP 환경에 최적화된 운영센터 구축

국내 최초 SAP 기반의 시스템 통합관리 및 사전 모니터링 환경 구축

▲ KTDS 윤인보 차장이 IOC(Innovative Operation Center) 시스템 구축 완료현황을 소개하고 있다.

KT그룹의 IT서비스 전문기업인 KTDS(대표 양희천)는 SAP의 운영관리솔루션인 ‘Run SAP Like a Factory’기반의 IOC(Innovative Operation Center) 시스템을 구축했다고 7일 밝혔다.

 
KTDS IOC 시스템은 ▲SAP솔루션을 도입한 KT 및 관련 계열사의 IT위탁운영의 효율성 개선 ▲비즈니스, IT, 시스템 통합 운영기반 확보 ▲표준 운영모델 수립을 통한 SAP솔루션 운영 콘트롤 타워 구축 등을 목표로 추진 되었다.
 
이를 통해 SAP 솔루션 기반의 비즈니스 프로세스 관리(BPM), 비즈니스 프로세스 운영(BPO), 어플리케이션 운영(AO), IT서비스 관리(ITSM) 등 4개 영역에 대해서 통합 연계 관리 및 사전 모니터링이 가능하다.
 
주요 기능으로는 

▲비즈니스 프로세스 중심의 전략/조직/데이터/시스템 통합 관리 

▲주요 운영 KPI에 기반한 비즈니스 시나리오 사전 모니터링 

▲비즈니스 프로세스의 현황 모니터링 및 향후 개선을 위한 통합 분석과  대시보드 지원 

▲복잡한 랜드스케이프를 지원하는 엔드-투-엔드 시나리오 기반의 실시간 모니터링 및 장애 분석 

▲사용자 만족도 향상을 위한 실사용자 관점의 성능 및 장애 모니터링 

▲비즈니스 프로세스 품질 향상을 위한 프로세스 중심의 테스트 계획 및 실행관리 자동화 

▲데이터 일관성 보장을 위한 다중 시스템간의 인터페이스 정합성 자동 점검 

▲배치잡 요청 관리 및 추적 

▲어플리케이션 변경에 대한 비즈니스 프로세스 영향도 예측 및 분석 

▲24 X 7 지속적 운영을 위한 모바일 어플리케이션 및 인터페이스 제공 

▲표준 ITIL 기반의 IT 서비스 운영 및 관리 체계

 등을 제공한다.
 
KTDS 양희천 사장은 “IT 시스템, 특히 SAP와 같은 글로벌 ERP 패키지를 도입한 회사들이 시스템 도입 시 계획했던 목적들을 달성하기 위해서는 기존의 시스템 운영 관점에서 탈피한 글로벌 수준의 진화된 운영체계의 적용이 반드시 필요하다”고 말했다.
 
시스템 구축을 주관한 KTDS 김준 상무는 “선진화된 IT 운영체계는 수동적인 SLA 기반의 서비스 제공에서 고객사의 비즈니스 성과를 개선하는데 기여할 수 있는 서비스를 제공하는 것이고, 이러한 가치를 만들기 위해 SAP와 협업하여 솔루션을 구축하게 되었다”고 말했다.
 
KTDS는 올 하반기 KT 그룹을 중심으로 IOC시스템 적용을 확대해 나갈  예정이며, KT 및 SAP코리아 등과 공동으로 국내시장 뿐만 아니라 해외시장 진출도 검토하고 있다.

[아이티데일리]

공정거래위원회는 ‘12년4월12일 자산총액 5조원 이상인 63개 기업집단을 2012년도 상호출자제한 기업집단으로 지정했다.

지정 기업집단 수는 전년(55개)보다 8개 증가 (신규지정 9개, 지정제외 1개)했고,

 민간집단은 51개로 작년(47개)보다 4개 증가하였고 공기업 집단 등은 12개로 전년(8개)보다 4개 증가했다.

63개 기업집단 소속 계열회사 수는 총 1,831개 (전년보다 277개 증가)로 2년 연속지정 집단(54개)의 계열회사가 117개 증가(42.2%)하였고, 신규지정(169개 증가) 및 지정제외(9개 감소)로 160개 증가(57.8%)했다.

평균 계열회사 수는 29.1개로 전년(28.3개) 보다 0.8개(2.8%) 증가했고, 계열회사 수가 가장 많은 집단은  「에스케이」(94개), 「대성」(85개), 「씨제이」(84개), 「삼성」(81개), 「롯데」(79개) 순이다.

63개 집단의 평균 자산총액은 31.4조원으로 지난해(55개 집단) 평균 자산총액(31.7조원)보다 0.3조원(0.9%) 감소했다.

다만, 2년 연속지정 집단(54개)의 평균 자산총액은 35.2조원으로 작년(32.0조원) 보다 10.0%증가했고,

 4대·10대·30대 집단별 자산총액도 전년보다 증가했다.

 자산규모가 많이 증가한 집단은 「에스케이」(37.0조원), 「삼성」(22.5조원), 「현대자동차」(17.2조원), 「한국토지주택공사」(10.6조원), 「엘지」(9.8조원) 순이다.

자산규모 100조원 이상 기업집단은 지난해 4개(「삼성」, 「한국전력공사」, 「한국토지주택공사」, 「현대자동차」)에서 올해 6개 집단으로 증가했다.

부채비율(금융보험사 제외)은 112.1%로 전년(110.9%)보다 1.2%p 증가했고, 2년 연속지정 집단의 부채비율은 111.7%로 전년(111.0%) 보다 0.7%p 증가했다.

기업집단 유형별 현황을 보면, 공기업집단의 부채비율은 증가한 반면, 민간집단의 부채비율은 전년과 거의 유사하다.

공기업 집단의 부채비율 증가가 전체 부채비율 증가에 영향을 준 것으로 분석된다.

민간집단의 경우, 총수있는 집단의 부채비율은 감소한 반면 총수없는 집단의 부채비율은 증가했다.

상위집단(4대·10대)의 부채비율이 감소했음에도 총수없는 집단의 부채비율이 증가하여 민간집단 전체의 부채비율이 지난해 수준을 유지한 것으로 분석된다.

부채비율이 200% 이상인 기업집단은 14개로 전년(11개)보다 3개 증가했다.

평균 매출액은 23.2조원으로 전년(22.4조원)보다 0.8조원(3.6%) 증가했다.

2년 연속지정 집단의 평균 매출액은 26.5조원으로 전년(22.6조원) 보다 3.9조원(17.3%) 증가했고,

 4대·10대·30대 집단별 매출액도 전년 보다 증가했다.

 기업집단별 매출액은 「삼성」(224.8조원), 「에스케이」(154.7조원), 「현대자동차」(148.9조원), 「엘지」(111.8조원), 「포스코」(79.7조원) 순이다.

매출액이 많이 증가한 기업집단은 「에스케이」(43.7조원), 「현대자동차」(25.1조원), 「삼성」(15.6조원), 「지에스」(15.3조원), 「포스코」(13.5조원) 순이다.

평균 당기순이익은 0.99조원으로 전년(1.31조원)보다 0.32조원(24.4%) 감소했고, 2년 연속지정 집단의 평균 당기순이익은 1.14조원으로 전년(1.29조원) 보다 0.15조원(11.6%) 감소했다.

 그리고 4대·10대·30대 집단별 당기순이익도 전년 보다 감소했고,

 당기순이익 규모는 「삼성」(17.0조원), 「현대자동차」(11.0조원), 「에스케이」(6.4조원), 「포스코」 ·「신세계」(각 3.8조원) 순이다.

당기순이익이 전년보다 증가한 집단은 24개이며, 감소한 집단은 30개이다.

이번 지정으로 공정거래법상 상호출자·채무보증 제한 등 대규모 기업집단 정책의 적용대상이 63개 기업집단으로 확정됐다.

특히, 올해는 IFRS 도입에 따른 효과를 분석함으로써 대기업집단의 재무현황·경영성과 변동에 대한 정확한 정보를 시장에 제공할 예정이다.

향후에도 공정위는 대기업집단 관련 정보의 공개를 지속적으로 강화함으로써 시장의 감시시스템을 활성화해 나갈 계획이다.

지정된 63개 집단 소속회사의 주식소유현황과 지분구조를 분석하여 집단별 내부지분율, 순환출자 현황 등 출자구조(지분도)를 공개(7월)할 예정이다.

아울러 채무보증현황(7월), 지배구조현황(10월), 지주회사현황(10월), 내부거래현황을 분석·발표(11월)할 예정이다.

[출처: 공정거래위원회 블로그]

프로그램 : ZPMCR900

Transaction Code : 공통코드에 등록 후 프로그램에 트랜잭션 코드 생성.

CBO로 만든 공통코드관리 테이블에 T-CODE, 사이트설명과 URL 등록.

프로그램 활성화 후 각 업무별 메뉴에 T-CODE등록 후 실행하면 웹페이지로 열림.

[긴급]4차입찰공고문 등.hwp

입찰유의서.hwp

제안요청서.hwp

청렴계약특별유의서.hwp

사업범위 및 기간에 비해 예산이 매우 적어 입찰참여가 안되고 있는 듯 합니다.

3차에 걸친 공고에 참여사가 없어 4차 공고를 긴급으로 발주한 것입니다.

성과관리시스템의 세부내용을 확인할 수 있습니다.

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"성과관리 시스템 구축 사업"을 위해 3차에 걸쳐 입찰공고 하였으나 유찰(2인 이상의 유효한 입찰자 없음)되어 재공고함 
 
- 사업예산 : 50백만원 
- 사업기간 : 계약일로부터 ~ 4개월 
- 제한경쟁(중소기업), 협상에의한계약

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Ⅰ. 개요

□ 사 업 명 : 성과관리시스템 구축사업

□ 주관기관 : 한국산업기술평가관리원

□ 사업기간 : 계약일로부터 4개월 이내

□ 사업예산 : 50백만원 이내

□ 입찰방법 : 제한경쟁(중소기업자), 협상에 의한 계약

□ 추진일정

o ’13. 11. 11(월) 제안요청 설명회

(서울본원 삼정빌딩 7층 2회의실, 10시)

삼정빌딩 : 서울시 강남구 역삼동 701-2

o ’13. 11. 18(월) 제안서 접수마감 (11시)

o ’13. 11. 21(목) 제안서 평가위원회 (예정)

□ 문의처

o 제안내용 : 정보화팀 박지영(02-6009-8084, jypark@keit.re.kr)

o 행정사항 : 경영지원팀 이영숙(02-6009-8053, yslee@keit.re.kr)

□ 제안서 제출

o 제출기한 : ’13. 11. 18(월) 11시까지 도착분에 한함

o 제 출 처 : 서울시 강남구 테헤란로 305 한국기술센터 10층

o 제출방법 : 방문제출

o 제출내용 : 제안서(책자 10부 및 CD 2개), 기타 계약부서에서 필요한

서류

Ⅱ. 사업 개요

1. 추진배경 및 필요성

□ 범부처적으로 R&D 성과창출·활용 강화요구가 증대됨에 따라 산업부 R&D사업의 성과환류 및 확산을 위한 사후관리의 중요성을 강조

□ 우리원 성과관리업무의 경우, 성과활용평가, 성과조사·분석, 성과홍보·확산업무가 일원화되어 있지 않아 전주기적 성과관리체계 구축 미흡

ㅇ (성과관리의 비효율적 추진) 사업의 추진 단계(계속/종료과제), 사업추진 주체(사업 담당 평가팀별) 등에 따라 독립적·비주기적으로 추진됨에 따라 성과정보의 충실성 및 신뢰성이 결여되고 비용 지출은 과다

­ 계속과제에 대한 성과조사·분석은 평가팀에서 비주기적·일회성으로

주요 사업을 중심으로 추진하고 있으며, 종료과제(종료 후 5년간)*의 성과활용조사·분석은 성과확산팀에서 매년 추진

2. 사업 범위

□ 과제 전주기적인 성과 관리를 위한 성과관리시스템 구축

ㅇ e-R&D 시스템의 기 구축된 성과관리 시스템의 기능을 기반

으로 하여 산업기술지원사이트 (이하 itech) 및 산업부 통합사업관리시스템 (이하 PMS)에 기능 구현

- 성과 정보 항목 (조분평, 성과활용보고서) 입력 기능

- 성과 정보 항목 (조분평, 성과활용보고서) 관리 기능

- 성과 조사 안내 메일 발송 기능

ㅇ 성과시스템 DB 구축

- e-R&D 시스템의 기 구축된 성과 DB를 PMS DB로 이관

- 성과조사 용역기관이 검증한 DB 정보 및 KIST(KISTEP) 자 료 DB 적재

ㅇ 성과시스템 DB 연계

- PMS에 신규 구축된 성과 DB정보를 e-R&D로 연계

ㅇ 성과데이터와 관련한 다양한 통계 제공

- NTIS, e-R&D 시스템 통계 화면 참조하여 구현

ㅇ PMS, ITECH 시스템 커스터마이징

- 최종보고서 제출시 성과 정보 추가 (ITECH)

- 과제별 관리대장에 성과정보 추가 (PMS)

3. 기대 효과

□ PMS에 과제관리업무의 전 과정 (과제 선정에서 성과조사·입력 등 사후 관리 포함)을 포함하여 전사적으로 관리할 수 있는 기반 마련

ㅇ 과제 기획-선정-사업추진-최종평가-성과활용에 이르는 전 과정에 대

한 이력DB 확보