CXO가 자문해야 할 5가지 미래 질문

CXO가 자문해야 할 5가지 미래 질문

Thornton May | Computerworld

최근 필자는 시대를 앞서가는 경영진들로부터 미래에 대해 물어야 할 질문으로 어떤 것들이 있는지에 대해 이야기를 들을 기회가 있었다. 그 중에서 특별히 중요한 5가지를 소개한다.

Credit: Jamie Eckle

궤도(trajectory)가 아니라 전환(transition)이야말로 중요하다는 점을 이해하고 있는가?

미래를 연구하는 사람으로서 필자는 기술의 궤도(trajectory)와 기술의 전환(transition)을 구분하는 게 아주 중요하다는 점을 깨달았다.

무어의 법칙과 레이 커즈와일의 수확 가속도 법칙은 기술 궤도 이야기다. 노키아가 보여준 커머셜 부문에서의 도태는 기술 전환 이야기다. 노키아는 고도로 기술 집약적인 사업에서 60%의 시장 점유율을 가진 지배자였다. 휴대폰 산업은 높은 고정비용과 높은 규모 대비 보상 그리고 고도의 규제와 글로벌 규모를 특징으로 하는 완전히 세계적이고 복잡한 산업이었다. 그러나 5년도 되지 않아서 휴대폰 사업 경험이 전혀 없는 경쟁사가 세계 시장을 장악해버렸다.

철옹성 같던 노키아가 진입이 어려운 시장을 이토록 쉽게 내준 이유는 무엇이었을까? 그 중 하나는 미래에 대해 제대로 된 질문을 하지 않았던 것이다. 노키아의 리더들은 기술 궤도는 이해하고 있었지만 기술 전환의 요점은 놓쳤다.

구글 글래스에서 무엇을 배워야 하나?

기존의 규칙이 적용되지 않는 ‘뉴 노멀’ 시대가 도래했다는 이야기들이 있지만 현실을 보면 몇몇 규칙은 아직도 적용되고 있다. 아직도 유지되고 있는 한가지 패턴은 기술 제품과 관련된 채택 주기다.

역사적으로 대부분의 기술 혁신은 우선 수직 시장 애플리케이션에서 처음 빛을 보았다. 예를 들어 비디오 녹화 장비는 VCR이 대중에 보급되기 앞서 전문가 시장에서 원형이 나오고 모습을 갖췄다.

그러나 구글 글래스는 전문가 시장에 적합한 1,500달러의 가격으로 소비자 시장에 출시됐다. 실리콘밸리 전문 애널리스트인 팀 바하린은 “구글이 글래스를 가지고 노는 동안 애플은 시계의 형태로 스마트폰의 이상적인 연장 기기를 만들어냈다”라고 말했다.

미래에 대해 물어야 할 질문 중 하나는 소비자용 제품을 만들 때 무엇을 만들지 말아야 하는가라는 것이다.

어떤 일을 위해 이 제품이나 서비스를 쓸까?

보통 신제품의 95%가 실패한다. 그러나 하버드 경영대학원 교수인 클레이튼 크리스텐슨에 따르면 일을 해결하는 방식으로 제품이나 서비스를 보기 시작할 경우 실패율이 크게 낮아질 수 있다.

그는 “사실 우리를 위해 무언가 해주는 제품들을 쓴다. 시장과 세그먼트 질문에서 벗어나 ‘일과 해결’ 질문을 던져야 한다”라고 제안했다.

크리스텐슨은 “당신이 18세에서 35세 사이의 대졸자에 속한다고 해서 당신이 그 제품을 반드시 사지는 않는다. 구매에 관계되어 있을 수도 있지만 구매를 유발시키지는 않는다. 우리는 무엇이 우리가 제품을 사게 만들었는지 이해하고 싶어서 이런 생각을 하게 됐다. 연구 결과 “아 해야 될 일이 생겼네”라는 것이 구매 이면의 자연스러운 메커니즘이라는 사실을 깨달았다. 사람들이 진정 사고 싶은 제품을 개발하는데 효과적인 질문은 바로 이것이다”라고 말했다.

구글 글래스의 배움의 순간으로 돌아가보면 소비자들은 이 제품을 무슨 용도로 쓰는지 혼동스러워하지 않았을까? 스마트폰으로부터 핸즈프리 정보를 제공받는 것이 전부로 이해하지는 않았을까?

당신의 꿈은 충분히 큰가?

미래의 자기 인식(self-awareness )은 합리적일까? 신원 관리 - 네트워크 접속과 관련된 보안 관련 이야기가 아닌 우리가 누구인지를 결정하는 존재주의적 신원 관리 - 가 미래에는 실시간으로 해야 하는 일일 수 있다. 자기 지각(Self-perception)은 제한적일 수 있다.

폴란드의 유럽 장관 다누타 휴브너(Danuta Hubner)의 이야기도 여기 관련이 있다. “폴란드는 우리 스스로를 작은 나라로 보고 있다. 사실 폴란드는 큰 나라다. 우리는 큰 나라가 가지는 책임을 부담해야 한다.”

기업은 스스로의 존재와 그들의 미래를 어떻게 받아들이고 있는가? 이를테면 우버는 단순히 택시 산업 독점을 대체할 소프트웨어적 대안 기업인가? 아니면 로지스틱스 전반을 아우를 수 있는 소프트웨어 기업인가?

필요한 역량을 보유할 수 있을까?

미국 노동 통계청에 의하면 2020년까지 140만개의 컴퓨팅 일자리가 생기지만 그 자리를 채울 컴퓨터 공학 전공 학생은 40만명에 불과할 것으로 관측된다. 또 맥킨지에 의하면 미국 내에서만 애널리틱스 역량을 갖춘 인력이 14만명에서 19만명 부족하고, 빅데이터 분석을 이해하고 결정을 내릴 수 있는 능력을 갖춘 관리자와 분석가가 150만명 부족할 것으로 예상된다.

기업이 그런 적절한 능력을 갖춘 인재들을 안정적으로 공급하기 위해 “기업 대학”을 설립해야 할까?

* Thornton A. May 는 연사이자 교육가, 컨설턴트로 활약 중인 미래학자다. ciokr@idg.co.kr